挑戰者的成功之道:不對稱創新

第3部分 (第3/4頁)

的事

相同的市場機會：領先者眼中的“雞肋”

相同的市場機會：挑戰者心中的“大餐”

意願不對稱局勢

做對手不情願的事

領先者已積累的眾多資產——有產者

挑戰者較少受歷史資產的拖累——無產者

能力不對稱局勢

做對手做不了的事

領先者已培養的剛效能力——從負數開始

挑戰者沒有剛效能力的約束——從零開始

資訊不對稱局勢

資訊不對稱局勢，是利用“敵強我弱”和“敵大我小”的客觀條件，利用強勢對手在明處、挑戰者在暗處的條件，讓對手看不到、不知道，挑戰者可以悄悄地起步發展。資訊不對稱局勢的存在主要源於以下幾方面的因素：

●　挑戰者和強大對手之間“敵強我弱”和“敵大我小”這一客觀條件的差別。因為挑戰者還相當弱小或地處偏遠，其存在可能根本沒有引起領先者的注意。對於挑戰者來說，這是最好不過的事情。相反，成功大企業的一舉一動都能引起業內或社會公眾的關注。對市場領導企業的媒體曝光、企業領導人的訪談以及大規模的市場活動等等，都將強大對手置於業內或公眾關注的焦點位置。

●　由認知不對稱局勢促成。處於強勢地位的企業在其戰略假設中，一般都有一個對於“誰是主要競爭對手”的概念。很多大企業在確定競爭對手時，總是把與自己規模相當或直接威脅自己市場地位的較大企業作為主要對手，而忽略那些規模較小或不構成直接威脅的企業。此外，一個企業越是成功，在企業內部越有可能產生驕傲自滿的情緒，自以為天下第一，認為自己的市場地位無人能夠撼動，而無視具有活力的小企業的存在。

●　挑戰者主動的策略選擇。處於相對弱勢地位的企業為了規避競爭，躲避主要對手的注意，主動躲在暗處，如刻意在公眾面前保持低調，隱藏自己的戰略意圖和目標，或者製造假象，以避免引起對手的關注。比如，國內一家生產日化消費品的企業，策略就是刻意保持低調，成為寶潔公司這家日化巨人的“隱形競爭者”。這家企業知道，寶潔公司會對主要產品的前十名品牌都進行跟蹤。為了不引起寶潔公司的“濃厚興趣”，這家“隱形競爭者”就竭力避免出現在任何日化消費品的市場調研報告的前十名中，從而做到“形人而我無形”。又如，美國有家叫作Transmeta的晶片設計公司，其主要對手是行業巨人Intel公司。在公司發展的早期，Transmeta儘量做到“形人而我無形”，總是秘密地推進公司的策略，避免引起Intel的注意。該公司在1995年成立後的幾年中一直默默無聞，甚至連公司的電話號碼都沒有登記過；它建於1997年的網站，也同樣在兩年半時間裡沒有任何內容，如果有人登入，歡迎到訪者的只有一條簡單的資訊：本網站尚在建設中。Transmeta之所以這樣做，就是擔心如果讓Intel知道他們開發的產品，那麼強大的對手就很可能透過發動一場進攻，把Transmeta公司扼殺在搖籃之中。所以該公司的管理層在相當長的一段時間內，不輕易透漏任何可能洩露公司戰略意圖的資訊。在2　000年之前，Transmeta公司與其外部合作伙伴簽署了2　000多份保密協議，目的就是不暴露自己的行跡。

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創造不對稱局勢，以弱勝強的秘密（2）

透過創造這種資訊不對稱局勢，挑戰者就能夠躲在“對手雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發展機會。

但是，透過創造資訊不對稱局勢來求得生存發展的方式，在當今的資訊社會中越來越困難。在所有的5種不對稱局勢中，它所能創造的“非競爭”優勢也最脆弱。尤其是當企業服務的客戶是普通大眾時，創造資訊不對稱局勢具有更大的侷限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰略構成的一部分。

如阿里巴巴在2003年初進軍個人網上電子商務業務領域時，該專案從一開始就處於極其保密的狀態。阿里巴巴內部所有願意參與專案的員工，先被要求籤一份保密協議，承諾在6個月內不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上級）透露自己參與的專案。2003年5月10日，淘寶網正式運營。直到2003年7月7日，阿里巴巴CEO馬雲才在杭州正式宣佈投資1億元，要把淘寶網打造成中國最大的個人網上交易平臺。專案的保密工作