第3部分 (第1/4頁)
冰點沸點提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
��淖裳��鏡惱鉸宰裳��裰校�┺穆垡駁玫膠芏嚶τ謾�
但是博弈論有一個重要的假設，即競爭的不同參與者之間，其決策是具有互動性的，也就是你的選擇會和對手的選擇相互影響。舉例來說，伐木工人的決策和一個軍事指揮官的決策在本質上是不同的。伐木工人砍樹的時候，他根本不需要擔心木頭會跳起來反擊他，木頭和工人之間不存在對抗；而一個軍事指揮官指揮戰鬥，打算消滅對手的時候，自己的每一步行動都可能引來對手的抵抗。博弈論就是建立在競爭參與者之間的決策相互影響的基礎之上的。
如果說競爭就是強調和對手的互動，在相同的活動上比對手做得更快更好，那麼非競爭則是避免和競爭對手形成互動的局面。
挑戰者戰略的核心就是要創造一種和強大對手沒有互動的非競爭局勢，把對手變成被動沒有反應的“木頭”，把自己變成積極主動的“伐木工人”。
創造非競爭局勢才是競爭的最高境界。
老子在《道德經》中說：“天之道，不爭而善勝。”如何做到“不爭而善勝”呢？在海爾集團內部的一次競爭力討論會上，張瑞敏曾經給他的管理人員講了這樣一個故事。
1965年，那時我還在上中學。有一次到中山公園去勞動，在我們喂狼的時候，出現了一種現象：如果給狼扔一根骨頭，這些狼就同時來搶這一根骨頭；可是我們同時扔進去五六根骨頭，這些狼也還是擠在一起去搶其中一根。於是，我就總在思考這種現象：為什麼每一隻狼不是各啃一根骨頭，而總是去搶同一根，然後再搶另一根呢？
做一隻“聰明的狼”，搶奪另外一根骨頭，是“不爭而善勝”的一種方式，但這也往往是市場領先者或強大對手所採用的“不爭”的方式。所以，作為世界上最大的日用消費品公司之一的寶潔公司會宣稱：“當對手關注我們的時候，我們在關注消費者。”
但是，中國有多少企業能像寶潔這樣“不爭而善勝”？
挑戰者戰略也是要“不爭而善勝”，但是這裡的“不爭”含義有所不同。挑戰者既要關注客戶，同時要關注競爭，還要不被強勢對手所主導。挑戰者的“不爭”戰略，是創造一種“致人而不致於人”的積極主動的非競爭局勢。挑戰者的“不爭”戰略是讓強大對手不同我爭或無法同我相爭。
沒有和競爭對手的互動，挑戰者所採取的任何創新的戰略行動，才能在較長的時間內保持相對的競爭優勢，更快地成長髮展，以最小的代價取得最大的勝利。
如果說領先者的戰略是競爭戰略的話，那麼挑戰者的戰略就是非競爭戰略。如果說領先者追求的是競爭優勢的話，那麼挑戰者追求的就是非競爭優勢。處於相對弱勢地位的挑戰者要想取得成功，就要在和強大對手沒有競爭互動的條件下，一斧頭、一斧頭地把對手這棵粗壯的大樹砍倒。
你也許會感到奇怪，挑戰者在砍倒對手這棵大樹、削弱對手的時候，為什麼對手會沒有反應呢？大公司人才濟濟，他們真的有那麼愚蠢嗎？大公司有時候是會犯愚蠢可笑的錯誤，不過這種情形當然是可遇不可求。但是挑戰者戰略並不意味著守株待兔，等待大公司犯愚蠢的錯誤。
溫水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一隻青蛙扔到滾燙的沸水中，青蛙就會立刻受到刺激，本能地逃脫惡運；而把青蛙扔到溫水中，然後慢慢地加熱直到水沸，青蛙就會在不知不覺中死亡。
挑戰者的非競爭戰略就是要創造這種溫水煮青蛙的效果，而要達到這種效果，就必須利用強大對手的弱點。
任何企業都有弱點，領先者也不例外。但對於挑戰者企業來說，並不是強大對手所有的弱點都是挑戰者進攻的目標或利用的物件。強大對手的弱點可以分為兩類：一類是其優勢中所固有的弱點，另外一類就是一般性弱點，即非“優勢中固有的”。如果選擇進攻的是領先者的後一類弱點，那麼挑戰者實際上是在幫助領先者變得更為強大。因為當挑戰者選擇進攻的是強大對手的後一類弱點時，對手就會採取措施進行糾正改進。在這種情況下，挑戰者實際上變成了對手的“陪練”，會讓對方受益頗豐。
。 想看書來
以弱勝強的戰略是非競爭戰略（2）
挑戰者要想削弱對手、並讓對手無法有效地反應，就必須充分利用領先者優勢中所固有的弱點。這種優勢中所固有的弱點，是伴隨著強大對手在取得現有市場領導地位的過程中所逐漸形成的“富貴病”。
領先者對挑戰者的戰略行動無動於衷
