挑戰者的成功之道:不對稱創新

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在構建“不對稱局勢”理論框架的過程中，除了在戰略、創新和營銷三個領域的廣泛涉獵以外，我也試圖從軍事戰略思想中獲得一些啟發。湊巧的是，我注意到“不對稱”作戰思想在美國軍方戰略理論的研究中也備受重視。如1997年美國國防部在其《四年防務審查報告》中指出：“美國在常規的武器競爭中的優勢促使對手使用諸如不對稱的方式來攻擊美國。”美軍在1998年版的《作戰綱要》中提到：“美軍不僅自己必須追求不對稱效應，而且還必須警惕對手利用其自身優勢按不對稱打擊的條件來攻擊美軍。”在其《2020年聯合構想》中，美國軍方又強調：“不對稱作戰手段也許是美國即將面臨的最嚴重的危險。”美國前國防部長拉姆斯菲爾德也曾經說過：“美國擁有無可匹敵的陸海空軍，對潛在對手來說，試圖建立與美軍競爭的軍隊是沒有意義的。因而可能尋求進行不對稱作戰，其方法是找出我們的弱點，建立能夠或至少期望可以利用這些弱點的能力。”美軍擁有世界上最強大的軍力，卻最擔心潛在對手不對稱作戰的威脅，由此可見“不對稱”的威力絕非一般。

雖然“不對稱”作為一個正式的概念源於西方，但是在研究中我也發現，無論是在軍事作戰上還是在企業實踐中，“不對稱”思想在中國都早已有所應用。比如在軍事戰略思想中，毛澤東對中國革命戰爭經驗的總結——“你打你的，我打我的”、“你打你的原子彈，我打我的手榴彈”，就是不對稱作戰思想的集中體現。在企業實踐中，柳傳志在上世紀90年代中後期提出的聯想的戰略制定原則——“做外國大公司所不能或不願做的事；做一般小公司或短期行為的公司做不了的事”，這甚至比克里斯坦森教授的研究發現還要早些。此外，在和國內一些企業家和經理人交流的過程中，我也注意到這種“不對稱”思想在他們的思考中也隱約存在。

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前　言（三）

為了驗證並完善圍繞“不對稱局勢”思想的理論假設，全面系統地總結商戰中以弱勝強的規律，除了對過去個人的實際企業經驗進行反思以外，我更多的是對全球企業家的間接經驗進行系統研究。英國戰略思想家利德爾·哈特說：“直接經驗就其本質說來是極其有限的……間接經驗則具有較大的價值。”孫武寫作《孫子兵法》，克勞塞維茨寫作《戰爭論》，邁克爾·波特寫作《競爭戰略》，如果他們都偏執於有限的直接經驗，這三本大作也許永遠無法面世。孫武隱居於吳都郊外的穹窿山，一面澆園種地，一面潛心鑽研兵書，透過學習古代的作戰方法以及作戰史實，才從中總結出兵法傳世之作。克勞塞維茨則先後研究了1566～1815年間所發生的130多場戰爭，並總結了自己所經歷的幾次戰爭的經驗，在此基礎上寫出了可與《孫子兵法》媲美的19世紀軍事理論巔峰之作《戰爭論》。邁克爾·波特教授2004年在中央電視臺《對話》欄目中則這樣描述了《競爭戰略》的寫作過程：“我差不多花了10年的時間來進行知識積累，寫了《競爭戰略》這本書。在這期間沒有人打電話給我，我沒有機會，只是坐在圖書館裡下工夫。我在哈佛教書當然餓不了肚子，但是也沒有去找一個快速賺錢的方法，比如去做諮詢，而是對自己投資、下工夫。經過10年的自我投資之後，我確定我得到一些非常不同、非常有特色的東西，然後在此基礎上不斷地發展。”引述這些事例，我並不是想否定直接經驗的重要性，而只是想說明總結借鑑間接經驗同樣可以產生真正有洞察力的思想。

著名戰略大師加里·哈默爾在其《領導革命》一書中寫道：“繪畫藝術上的每一次變革，都是建立在對現實的重構的基礎之上。畫布、顏料和畫筆並沒有改變，而是藝術家認知世界的方式發生了改變。”戰略管理理論上的創新也是如此。本書提出的“不對稱局勢”思想，就是透過觀察挑戰者和領先者之間的競爭互動關係，並對近百個以弱勝強的商戰案例進行剖析解讀而總結形成的：不但要分析當時挑戰者做了些什麼，還要研究對手是否做出反應以及背後的原因。

為了驗證“不對稱局勢”和“不對稱創新”思想的適用性，作為本書研究基礎的案例材料涉及的行業廣泛，橫跨日化、傳媒、玩具、半導體、消費電子、互