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，在強弱差距明顯的客觀條件下，挑戰者如何實現對領先者的趕超，以弱敵強甚至以弱勝強，是所有中國企業都必然面臨的一個問題。
挑戰者如何才能打破領先者的壟斷？
挑戰者如何才能實現對領先者的趕超甚至領先？
處於相對弱勢狀態下的中國企業如何才能戰勝跨國巨頭？
行業的後進入者怎麼才能找到生存的立足點，進而不斷壯大發展？
以弱勝強，到底有沒有方法？
明茨伯格在其著名的《戰略歷程》一書中，曾對西方戰略管理理論主要的十個學派進行過詳盡的研究和分析。但是在這些西方主流的戰略管理學派中，沒有一個戰略學派專門從處於相對弱勢地位的挑戰者的角度來研究戰略問題。
如果拋開企業在資源能力或市場地位上的差別，以某些先進的戰略管理理論來指導中國企業的生存發展，實現以弱敵強或者以弱勝強，那麼其結果往往只能是緣木求魚。低成本、差異化戰略一般人都耳熟能詳，但是處於相對弱勢的挑戰者和更為強大的領先者在差異化戰略上是否應有所區別？藍海戰略所倡導的價值創新在全球急劇升溫，但是處於相對弱勢的挑戰者和更為強大的領先者在價值創新上是否應有所不同？不考慮企業在資源能力或市場地位上的差別，泛泛地談論低成本、差異化或價值創新，這就如同在診斷時，對於嬰幼兒和成年人等不同的人群不加區分地推薦使用同樣的藥物，而不告訴服用劑量上的差別或者潛在的危險。
同樣，處於相對弱勢地位的中國企業也無法去學習並實踐一些實力雄厚的跨國公司的做法。海爾集團的CEO張瑞敏在談到國際化面臨的困難時曾舉例說，歐洲一個知名的跨國公司到中國來，開始就提出來可以戰略性虧損5年，結果虧損了9年才盈利；美國的一家大型企業在中國市場已經開拓十多年，仍然沒有實現盈利。忽略實力上的差距，片面學習跨國公司的“先進”戰略實踐，只能讓後發的中國企業陷入更深的困境。
如果西方主流的戰略管理理論不能有效地指導中國的企業以小搏大、以弱勝強，那麼是否可以從軍事戰略思想中獲得某種有益的啟示呢？
在國內外，越來越多的專家學者、諮詢顧問和企業家開始轉向軍事理論和軍事戰例來研究企業戰略，如《孫子兵法》在國內外的企業界就備受推崇。日本的“經營之神”松下幸之助，曾公開宣稱《孫子兵法》是他們成功的法寶。有“日本戰略之父”之稱的大前研一先生也認為，《孫子兵法》就是“日本企業經營的教科書”。除了《孫子兵法》以外，一些中國本土的企業家，開始研究毛澤東軍事思想，以期發掘以弱勝強的戰略智慧。比如聯想集團的柳傳志、華為公司的任正非、萬科集團的王石、巨人集團的史玉柱、娃哈哈的宗慶後和力帆集團的尹明善等國內知名企業家，在他們的企業實踐中或多或少地都有毛澤東軍事思想的影子。
雖然有一些企業家憑藉對軍事戰略思想的超凡悟性在戰略制訂上獲得了有益的啟示，但是對於大多數企業來說，透過借鑑軍事戰略思想取得成功在企業實踐中還缺乏可操作性，或者仍停留在口號上，或者簡單地生搬硬套。
但是純粹將商場比作戰場，又有很強的侷限性。商場和戰場畢竟存在著本質上的差別，商業競爭制勝的規律和戰爭制勝的規律也有著天壤之別。戰爭是零和遊戲，有人勝利就有人失敗，一方勝利的果實就是建立在另一方的失敗上的。但是在企業經營上，競爭對手不是唯一的障礙，企業還要克服客戶接受的障礙，贏得客戶的認可和滿意。如果把商場當作戰場，就很容易陷入難以自拔的競爭當中，忽略企業存在的根本意義是為客戶創造價值。只有為客戶創造價值，為客戶所接受，為客戶所信任，客戶才會和企業進行價值交換，企業才能不斷發展。如果把商場真正當成戰場，就可能導致連綿不斷的“價格戰”，最後的結果很可能就是“殺敵一千，自損八百”。
因此，要想以小搏大、以弱勝強，簡單機械地套用西方主流的戰略管理理論或軍事謀略思想，是無法幫助挑戰者實現這一戰略意圖的。
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以弱勝強的戰略是非競爭戰略（1）
競爭戰略大師邁克爾·波特說：“企業要想繁榮的話，重要的問題並不是你在哪個產業競爭，關鍵在於你如何競爭。”
但是對於具有雄心壯志的挑戰者來說，這句話應該改為：挑戰者要想自身企業繁榮的話，重要的問題並不是說你在哪個產業競爭，關鍵在於你如何“不”競爭——
