挑戰者的成功之道:不對稱創新

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聯網、金融、商業零售、家用電器、餐飲、食品、飲料、通訊裝置、辦公裝置、汽車、摩托車、飼料和航空等眾多產業。其中有些案例，讀者可能比較熟悉，但我希望的是為讀者提供一個全新的理論視角，來對這些案例進行再觀察、再思考。雖然本書主要是為中國的企業家和經理人所寫，但是在案例的選擇上並沒有把眼光侷限在中國市場上，而是努力汲取全球的企業家和經理人在以小博大、以弱勝強的過程中所展現的智慧。其中中國企業的案例約佔50％，其他案例則主要來自美國、日本和韓國。案例材料一般來自國內外公開的媒體報道、案例研究、企業傳記以及專家學者的專著。其中有些案例為直接引用，有些案例則是對各方面資訊進行分析研究後綜合完成。絕大多數案例材料的來源，都已在本書的參考文獻中標明。在此，也向所有案例的原創作者和相關的媒體及出版社表示由衷的感謝。

如同《藍海戰略》的作者錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授所觀察到的一樣，我的研究同樣也證實沒有永遠卓越的企業。有的企業先是作為挑戰者而成功，而後來又作為領先者而失敗，如康柏；有的企業在一個產業領域慘敗而歸，而在另外一個產業領域卻大獲成功，如蘋果。企業成敗的關鍵在於所採取的戰略行動是否正確。只有深刻認識什麼是正確的戰略行動，企業的成功才可以系統地複製，才能從一個成功走向另一個成功。只有深刻把握挑戰者以弱勝強的真正規律，企業家和經理人才能在商海中游刃有餘。無論是在血腥的紅海，還是開拓無人爭奪的藍海，對處於相對弱勢地位的挑戰者企業來說，這個正確的戰略行動就是不對稱創新。不對稱創新既注重利用強大對手優勢中所固有的弱點，創造與其沒有直接競爭的不對稱局勢，同時也關注為客戶創造價值。這就是挑戰者以弱勝強的成功之道。除了總結規律以外，本書還提供了一套如何實施不對稱創新的戰略指南，以便讓不對稱創新思想不僅僅停留在概念上，而更具有可操作性。

儘管如此，不對稱局勢和不對稱創新作為一種全新的理念或思想，還需要在理論上和實踐中不斷地修正、補充和完善。正如加里·哈默爾所說：“全球的競爭不僅僅是產品對產品、公司對公司的競爭，還是一種思想對另一種思想、一種管理框架對另外一種管理框架的競爭。”我最大的願望，就是希望本書能夠提供一個全新的視角，讓不對稱創新成為中國企業走向強大的制勝法寶。期待與中國的企業家和經理人共同分享未來成功的喜悅！

以弱勝強，中國企業面臨的困境

以弱勝強、以小搏大是絕大多數中國企業都必然面臨的一個戰略困境。

由於實行市場經濟較晚以及經濟發展相對落後的原因，我們的企業多數都是某個行業的後進入者，即屬於後髮型企業。有專家對發展中國家的後髮型企業有這樣的定義：第一，他們是行業的遲到者。這種遲到，不是企業主動的戰略選擇，不是一般戰略管理理論中所提到的企業有意的跟隨模仿，而是源於經濟發展落後的現實。第二，他們實力弱小，缺少資源。這主要表現在技術能力、管理能力、市場資源和資金實力方面。第三，後髮型企業的首要戰略目標是實現對領先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

後髮型企業在內部資源實力和外部市場地位方面都明顯處於弱勢，而領先者已經在行業中雄霸多年，這就是多數中國企業面臨的客觀現實。

即使是那些在中國市場上已經取得領先地位的中國企業，從全球範圍來看，他們的規模、實力與全球的跨國公司相比，相對的弱勢地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時間，但是主要跨國公司對手都有差不多幾十年甚至上百年的發展歷史。海爾在全球白色家電領域已經進入四強，但在強大的對手面前，海爾集團CEO張瑞敏仍然感覺海爾只不過是一個剛畢業的小學生，而跨國公司已經是大學生、研究生的水平。

還有一些中國企業，經過多年的發展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發展，尋求新的成長平臺，他們需要進入其他的行業。這樣的企業與那些已經佔據市場主導地位企業相比，仍然可能面臨著技術能力、品牌資源、渠道資源、客戶資源和人才資源等方面的相對弱勢。

在本書中，我們將這些內部資源實力和外部市場地位都處相對弱勢的後髮型企業，以及計劃進入其他行業的後進入者，統一稱之為挑戰者。因為這些企業最終目標就是不斷提升在行業中的市場地位，挑戰和改變現有的市場格局，最終實現從弱到強的轉變。

然而