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達公司逐漸陷入困境。和有些行業的領導企業一樣，柯達並非沒有認識到新技術所具有的廣闊前景。事實上，柯達在數碼影像技術的開發上已投入巨資，是民用專業數碼相機的鼻祖，也是第一臺千萬畫素產品的先行者。而在全球數字影像技術的大潮下，其民用膠捲業務正以每年25％的速度縮水。
然而，意願不對稱局勢的存在，令其難以割捨其傳統的膠捲業務。全身心投入數碼革命，就意味著要砍斷傳統膠捲業務所帶來的現金流。而且，新的數碼革命還對柯達公司過去所依賴的沖印和成像領域的能力造成破壞。這一切都讓柯達公司在數碼革命的大潮面前裹足不前。柯達公司消費數碼影像組的總裁菲爾·法拉奇向公眾坦誠：“在未來的路上，我們一隻腳踩在油門上，另一隻腳踩在剎車上，而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一隻腳應該踩得更重一些。”
所以，戴爾電腦的CEO邁克爾·戴爾說：“資產以一種形式或另一種形式在其周圍聚集風險。”如同投鼠忌器這個成語所揭示的那樣，因為存在這些寶貴的資產，大企業在採取任何行動時都不得不權衡再三。
強大對手最珍惜、最不願意放棄的，就是挑戰者在進攻時主要的攻擊點。把對手的資產變成負債，是挑戰者進攻的最有效武器之一。大企業的這些寶貴資產，就是可供挑戰者利用的致命弱點之一。對手的優勢越是牢固，令其難以割捨的有形或無形資產也就越多，他們就越難對挑戰者的進攻做出回應，挑戰者的進攻效果就越好。
在認知不對稱局勢一章中，曾經介紹過淘寶戰勝eBay易趣的案例，除了認知不對稱局勢發揮了重要作用外，淘寶的“完全免費”策略還具有創造意願不對稱局勢的戰略效果，直接攻擊了已建立了收費模式的eBay易趣，令其遲遲不能對淘寶的免費策略做出快速回應。當eBay易趣兩年半以後全面取消交易收費後，市場頹勢已經難以挽回。
同樣是因為意願不對稱局勢，索尼公司吃了大虧，而讓蘋果公司後來居上。眾所周知，索尼多年來是音樂視聽市場的領導者，憑藉著創新的隨身聽產品獨步天下。然而進入MP3時代，索尼卻把市場領導位置拱手讓給了蘋果公司。不是索尼在技術上落後，做不出來——MP3技術對索尼來說簡直易如反掌。可是，問題就出在索尼除了生產視聽裝置外，還有索尼唱片。MP3播放器的日漸流行，MP3音樂可透過網際網路免費下載，這就對索尼等音樂巨頭的內容業務構成了嚴重傷害。因此索尼遲遲不能順應市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，結果在新的數字時代讓蘋果公司撿了個大便宜。
在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半之後，索尼才推出iPod的競爭對手Vaiopocket。同時，索尼的Connect線上音樂服務也要比蘋果的iTunes音樂商店晚了近一年的時間。有專家把索尼的失敗歸咎於產品開發速度慢，表面上看是如此，而實際上，索尼不是不能做，而是不願做。索尼前CEO出井伸之的一席話，道破了索尼不進反退的天機：“20世紀的商業模式並不能保證索尼在21世紀也取得成功，公司目前所面臨的最大問題就是轉型所帶來的陣痛。”
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意願不對稱局勢的概念（2）
和“有產階級”相比，挑戰者也更富有“革命精神”。市場領先者一般是不願意打破對自已有利的市場規則的，他們屬於現有規則下的“既得利益者”。而作為想後來居上的挑戰者，則有著強烈的願望來改寫市場規則。對於他們來說，不“革命”就無法改變現狀，不創新就只能任由領先者宰割。如果強大對手沒有“老眼昏花”或出昏招，創新幾乎就是挑戰者由弱變強、翻身做主人的唯一機會。另外，挑戰者本身就已經“一窮二白”，所以根本不擔心失去什麼。也正是這種資產多少的差距和資產佔有上的不對稱性，決定了挑戰者對領先者實施打擊的單向性。
創造意願不對稱局勢可以利用的主要戰略槓桿包括：以對手的盈利模式創造意願不對稱局勢，以對手的品牌形象創造意願不對稱局勢，以對手的產品品類創造意願不對稱局勢，以對手的主流產品創造意願不對稱局勢，以對手的渠道模式創造意願不對稱局勢，以對手的利潤源泉創造意願不對稱局勢，以對手的各種資產組合創造意願不對稱局勢
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能力不對稱局勢的概念（1）
能力不對稱局勢，是利用強大對手在發展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內在弱點，做對手做
