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隱形冠軍企業，他們做的產品很小、很不起眼，但是卻能在這些窄門、冷門、偏門行業中取得很高的份額，賺取很高的利潤，原因就在於他們選擇強大對手的低優先順序業務。
優先順序不對稱局勢的概念（3）
索尼公司前總裁盛田昭夫曾經提出過“間隙理論”。盛田昭夫認為：一家企業只是一個圓圈，無數的企業便形成了許多圓圈。但是在圓圈與圓圈之間，有一些不畫入任何圓圈的空間，這就是間隙空間。若把大企業當作大圓圈的話，那麼間隙空間就成為小企業的生存空間，使得小企業能在大企業的夾縫裡生存。這些間隙空間之所以存在，主要原因就是這樣的縫隙市場對於大公司沒有吸引力，是大公司所不重視或還沒有顧及的市場。但就是這樣的縫隙市場，可能恰恰是挑戰者繁榮的沃土。
也許有人會問，優先順序不對稱難道不是一種關於優先順序的認知不對稱嗎？從概念上來講確實如此。但是，優先順序不對稱和認知不對稱有著本質區別。
優先順序不對稱局勢主要是判斷一個市場機會的優先順序或重要性高低。不同規模的企業對同一市場機會，會給出不同的優先順序評價，進而影響資源分配。而認知不對稱局勢不限於市場機會，還涉及到如何把握市場機會的各個方面，如客戶及其需求、滿足客戶的方式等等。認知不對稱局勢是對這些因素的本質的不同判斷，而不是重要性高低的判斷。
打個比方，優先順序不對稱局勢，就好比一件衣服兒童穿著正合適，而大人穿著就小。認知不對稱局勢，就好比同樣一件衣服，老年人覺得前衛，而年輕人則覺得太老土。認知不對稱局勢利用的是強勢對手由於長期成功所形成的認知盲點，而優先順序不對稱局勢是利用強勢對手的“重大利輕小利”的動機弱點。
創造優先順序不對稱局勢可以利用的主要戰略槓桿包括：價格細分市場的優先順序不對稱、區域細分市場的優先順序不對稱、產品細分市場的優先順序不對稱和業務種類的優先順序不對稱。
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意願不對稱局勢的概念（1）
《漢書》中有這麼個故事：有個富人很喜歡收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工藝精湛，具有很高的價值，深受富人的喜愛。一天晚上，一隻老鼠跳進了這個玉盂，正巧被富人看到。富人非常惱火，盛怒之下，就拿了塊石頭砸向老鼠。當然，老鼠是被砸死了，可是那個珍貴的玉盂也被打破了。
這件事使富人非常難過，他深深後悔自己的魯莽帶來的不可挽回的損失。他認識到只考慮眼前而忽視後果，將給自己帶來災難。他向世人發出警告，不要為了除掉一隻老鼠而燒燬自己更寶貴的財產。這就是“投鼠忌器”成語的由來。
本章所要介紹的意願不對稱局勢，其實質是挑戰者利用競爭對手投鼠忌器的動機弱點，對競爭對手實施打擊，從而造成競爭對手沒有反應或延遲做出反應，以至於錯過了最佳時機。
意願不對稱局勢，是挑戰者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，透過採取進攻性的戰略行動，讓對手因不情願做“自我殘害”的事情而猶豫不決，考慮到自身的既得利益而陷於尷尬兩難的境地：如果自己無所作為，就會讓挑戰者企業發展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無形資產。
為什麼會存在這種意願不對稱局勢呢？
因為挑戰者是“一無所有”，市場領先者是“盆滿缽溢”。領先者在走向成功的過程中積累了比挑戰者更多的資產，例如已經深入人心的品牌形象、良好的渠道網路、領先的市場份額、廣泛的客戶基礎、穩定的利潤來源、經典的產品或包裝設計、各種專利技術和龐大的裝置投資。保護本企業的資產免受破壞，是任何企業的天然本性。企業地位越穩固，積累的各種資產就越多，自我保護性就越強。但是這些“有產階級”的資產是財富，也是一種負擔和束縛。
在已經積累的各種資產面前，市場領頭羊往往變得比較保守，不願冒險，而寧願呆在自己的舒適區內；即使願意嘗試，也是三心二意。國外有一項關於成熟企業採用威脅性新技術的調查，在被調查的27家公司中，只有4家積極參與，3家完全沒有參與，多數公司則是保守地投入。這就讓現有行業以外的其他公司獲得了充足的時間，從而佔據了強大的市場地位。
柯達公司目前面臨的困境就是這一現象的生動寫照。柯達的創始人喬治·伊士曼發明了膠捲，於是在全球市場上一直佔據著重要地位。然而數字影像技術的革命讓柯
