挑戰者的成功之道:不對稱創新

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不了或做不好的事情。

索尼公司在成立之初，就確定以能力不對稱為基礎確定企業的發展方向。這在索尼公司早期的《成立意向書》就有明確反映：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是，我們要做大公司做不了的事情。”

對於大企業來說，以技術上的能力不對稱為基礎確定業務方向，這對於大多數中國挑戰者來說，可能並不具有學習的意義。但是針對其他的挑戰者，以能力不對稱為基礎確定業務方向，則是具有現實意義的。也就是說，挑戰者的業務方向選擇，一方面要針對大企業創造各種不對稱局勢，另外一方面要針對其他中小企業創造能力不對稱局勢。只有這樣，挑戰者自身的生存發展才有保證。

透過創造資訊、認知、優先順序和意願上的不對稱局勢，挑戰者可以創造有利於自己生存發展的環境，積累實力。在這些不對稱局勢的創造過程中，如果能有效進攻對手的能力弱點或形成自己的獨特優勢，令對手無法還擊或反擊無力，那麼對挑戰者就會更加有利，就能讓相對的非競爭優勢更加持久。

挑戰者要想以弱勝強，僅僅是揚長避短是不夠的，還要善於以己之長攻敵之短，以創造能力不對稱局勢。要圍繞強大對手固有的能力弱點，發掘或培養自己的相對能力優勢，做競爭對手沒有能力去做或不擅長做的事情，創造能力不對稱局勢。

也許你會感到奇怪，大企業有那麼多的優勢，如資金、技術、人才、品牌、客戶資源、渠道網路等等。而挑戰者在那麼多方面都處於劣勢，還怎麼可能去做大企業都不能做的事情呢？為了回答這個問題，首先得從企業能力理論（RPV）說起。

哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業能力的要素分為三類，即資源類、流程類和價值標準類。這三類要素界定了一個組織能夠完成和無法完成的事情，也決定了一個組織的優點、弱點和盲點。

資源類要素主要包含人才、裝置、廠房、土地、資金、技術、客戶、積累的知識、資訊、產品設計、品牌、渠道網路、供應商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的，有些是無形的。一般來說，資源都是可以購買或轉移的。值得一提的是，企業的資源不僅僅限於其擁有的資源，而是企業所能利用的資源。

當企業把投入的資源轉移到具有更高價值的產品或服務中去時，企業就創造了價值。為完成這些轉移，企業內部所進行的協調、溝通交流和決策的模式就是流程。一個企業的主要流程包括新產品開發、製造、採購、市場調研、財務預測、員工發展、資源配置和市場營銷等等。簡而言之，流程類要素就是指企業的做事方式。

當公司重複解決同樣的問題時，往往會形成正式的和非正式的流程，從而在執行相同的任務時確保順利實現，把失敗的風險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識地遵守執行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬於慣例或長時間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式，長久以來被證明非常有效，以至於人們總是無意識地遵循著，它們就構成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識執行的企業文化，就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉化為具有更高價值的產品或服務。

與資源類要素所具備的靈活性相比，企業的制度流程、慣例和企業文化就相對難以改變。因為後者之所以存在，就是為了幫助員工能夠以一貫的方式反覆執行重複的任務。如果必須改變流程，企業往往得實施嚴格控制的一系列步驟。因此，流程類能力要素不但界定了企業的技能和優勢，也同時界定了其缺乏的能力和劣勢。當企業設計某一流程用於完成某項任務時，可能效率很高；而如果採用這一流程去執行完全不同的任務，效率或許就很低。

影響企業能力的第三類要素是價值標準。一個組織的價值標準是各級員工在進行優先選擇時所依據的決策標準，他們根據價值標準來判斷哪個客戶、哪個專案、哪些業務更加重要。公司越大越複雜，價值標準就越重要。如果公司要生存發展，員工就必須優先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業模式賺錢的事情。構成企業價值標準的主要內容包括成本結構、財務回報目標（如毛利率）、目標客戶群及其需求、市場機會的規模大小和道德規範等等。

瞭解了企業能力構成後，還要知道能力不等同於優勢。只有在特定的條件下，為完成特定的任務，和特定對手比較，能力才