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按照唐納德·蘇的觀點，企業的成功模式由戰略框架、資源、流程、關係和價值觀構成。戰略框架就是企業的共同心理模式，它決定了企業經理人和員工如何解釋外在的競爭環境。企業的經理人和員工透過這個共同心理模式來觀察企業的外部環境。有了共同的戰略框架，在遇到以下的戰略性問題時，經理人和員工的回答就會一致：我們從事哪一個行業？誰是我們最具威脅性的競爭對手？哪些競爭對手可以忽略？誰是我們最重要的戰略伙伴？我們的主要客戶是誰？可以忽略哪些客戶？我們如何為客戶創造價值？我們如何獲取價值？我們從事哪些價值活動？正是企業的共同心理模式或主導性思維邏輯，影響了企業關注的焦點和對市場機會的認知。
企業成功的商業模式有時會使企業陷入認知陷阱，產生認知盲點。美國加州大學伯克利分校開放式創新中心主任亨利·切薩布魯夫認為，對於高科技企業來說，現有的商業模式會影響企業對新技術價值的正確判斷。企業利用現有的商業模式經營得越成功，開發的新技術與原有的商業模式相結合的可能性就越大，企業也就不容易看到採用新的商業模式的可能性。
認知不對稱局勢的概念（2）
比如，在大型高速影印機上的成功就對施樂公司產生了持久的影響力。施樂所採用的商業模式推動企業不斷去開發速度更快的影印機，結果就陷入了認知陷阱。因為原有的成功商業模式排斥低速小型影印機的開發，從而給日本佳能提供了絕好的發展機會。正如施樂公司當時的一位CEO所說：“我們的利潤來源於這些影印機的影印數量。如果影印機的影印速度很慢，那麼就相當於把錢從我們的口袋裡掏走。”
產生認知盲點的另一個原因，就是企業在評估全新的市場機會時所採用的市場調研和投資決策方法。在一個相對成熟的行業中，以定量或數字分析為主的調研和決策模式，可能會對有風險的長期投資產生偏見。然而，在面臨全新的市場、客戶和產品時，不確定性和風險都增加，過去以定量為主的研究和決策方法可能就不再適用。成功企業如果照搬過去，就難以證明投資新市場、新技術和新產品的合理性。
除了上述因素外，成功企業有時還會患上一種驕傲自大症。這同樣會讓大企業產生認知偏差，對渠道、合作伙伴和客戶傲慢無禮，輕視競爭對手，眼光向內，忽略變化，其結果往往是給潛在對手創造了機會。
對於挑戰者來說，能被強大的競爭對手看不起，是一個很大的優勢。日本企業能在上個世紀60到80年代快速崛起，美國企業對日本公司的輕視功不可沒。在美國大企業眼裡，日本公司根本不是同一重量級的選手，因此其戰略意圖和資源優勢都被嚴重低估。
強大對手不但容易輕視弱小對手，還經常對挑戰者取得的成功非常不屑，也不能正確解釋認識挑戰者成功的原因及其意義。比如，日本和德國在美國小型汽車市場上取得成功，就是得益於美國廠商的高階管理人員認為外國汽車的成功是有限的、暫時的，他們認為小型汽車只對那些有環保意識的少數人和一些小家庭有吸引力。
成功模式不但會影響成功企業自身，整個行業也會相應受到影響。成功會引來眾多的模仿者和追隨者，久而久之，行業中對於誰是客戶、什麼是客戶的真正需求、如何滿足客戶的需求、如何向客戶傳遞價值和交付價值、如何成功建立和運作企業、如何競爭取勝以及如何盈利等問題都有了固定的答案，進而就變成整個行業理所當然的潛在執行假設。
成功企業的領導地位越是穩固，優勢越是明顯，其認知的侷限性也就越大，挑戰者也就越有機會利用其認知弱點和外界環境的變化，創造全新的遊戲或規則，而讓對手無動於衷。
認知不對稱局勢主要可以分為：對目標客戶的認知不對稱，對非客戶的認知不對稱，對產品應用的認知不對稱，對客戶需求的認知不對稱，對營銷方式的認知不對稱，對盈利模式的認知不對稱，以及對戰略框架中其他因素的認知不對稱。
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優先順序不對稱局勢的概念（1）
俄羅斯生物學家高斯，在20世紀30年代研究生物種間競爭的基礎上，得出了競爭排斥原理：生態位相似的兩種生物不能在同一地方永久共存；如果它們能夠在同一地方生活，那麼其生態位相似性必定是有限的，在食性、棲息地或活動時間等某些方面肯定有所不同。
競爭排斥原理說明，物種之間的生態位
