挑戰者的成功之道:不對稱創新

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聯想、華龍、奇強、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導等眾多國內外企業最初的發展戰略就是“農村包圍城市”，選擇對手不重視的市場。而像血爾這樣的企業，則正好相反，它避開紅桃K在農村市場的強勢，從城市女性白領切入補血市場。

二戰後，日本企業起初並不具備和西方大企業競爭的實力，就選擇了生產美國對手不重視或忽視的低端小型產品。西方大企業擅長的是生產大型的汽車、家用電器、影印機和摩托車，而對小型的廉價產品不屑一顧，於是日本企業就專做廉價的小型產品。發展之初，雖然日本企業的產品便宜，但質量卻還不過關。不過由於小型產品市場的競爭不強，因此日本企業有充裕的時間不斷改進和積累實力。到了六七十年代，日本企業開始進入西方大企業勢力較弱或忽略的一些發展中國家市場。那時美國製造商對於亞洲國家的市場完全不感興趣，主要集中於北美和歐洲市場，於是日本企業就又把廉價的產品銷售到東南亞。

避開了強大對手的競爭，並不等於挑戰者就生存無憂。挑戰者還要建立本企業的價值網路，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產品如何被客戶所接受的問題。這個障礙也許是產品價格，也許是產品質量，也許是對企業的信心或者對企業人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個企業。

把勃肯涼鞋從德國引入美國市場的瑪格特·弗雷澤，就是克服渠道的接受障礙後才取得成功的。1966年，瑪格特·弗雷澤在德國度假時偶然發現了勃肯涼鞋，她發現這種涼鞋能夠有效緩解慢性腳痛病，於是決心把它引入美國市場。然而在開拓銷售渠道時，弗雷澤遇到了大麻煩：由於勃肯涼鞋的式樣比較怪異，美國的鞋店老闆都覺得這種產品在美國沒有市場，傳統的鞋店都拒絕銷售。在一個朋友的建議下，弗雷澤參加了舊金山一個健康食品商店的展覽會。在那裡，她發現健康食品商店的老闆更容易接受這種涼鞋。於是，勃肯涼鞋選擇了健康食品店的渠道進行銷售。一段時間後，一些鞋店老闆奇怪地發現：從健康食品商店出來的顧客，胳膊下面夾著鞋盒。這些非傳統渠道的銷售終於引起了鞋店渠道的關注和認可，勃肯涼鞋從此開始進入主流的鞋店銷售渠道，並且從70年代開始風靡美國。

強大對手的障礙要繞開，客戶障礙則必須克服。因為客戶接受這個障礙不克服，挑戰者就無法生存。挑戰者要克服的客戶障礙，不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價值，更要建立客戶對自己的信任，消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業在廣告、公關和推廣活動上，把自己的價值向顧客傳播出去。

華為開拓海外市場，為了讓客戶接受自己，選擇的是“先賣祖國，再賣華為，最後賣產品”；希望飼料為了讓客戶接受自己的產品，樹立客戶的信心，在開拓一些市場時先讓客戶免費試用；韓國現代汽車為消除20世紀80年代其因產品質量低劣造成的惡果，重新克服客戶接受的障礙，向美國消費者慷慨地提供了長達10年和行駛10萬里的售後保證；戴爾電腦創業之初，雖然直銷模式有很多優勢，但為了克服顧客對一家沒有名氣、沒有店面的小公司的產品接受障礙，在廣告上打出“30天內退款保證”，以消除顧客的顧慮和恐懼；奧克斯空調抓住空調剛獲得“質量免檢”榮譽的機會，響亮地向消費者喊出“品質是爹，平價是娘”的口號，透過“爹孃革命”等一系列事件營銷活動向消費者證明自己的價值。

即使客戶第一次接受併購買產品後，若產品質量不過關，客戶障礙就不能算克服。中國國內的手機廠商曾經輝煌一時，佔有中國手機市場的半壁江山。但是從2005年以來，國產手機的市場份額進入低谷，原因主要有兩個：第一，初期的渠道優勢和產品設計上的相對優勢不復存在；第二，產品質量問題暴露出來。遇到這樣的問題，企業需要做的是，要麼找到能夠接受現有產品的其他市場，要麼提高產品質量或創造新的產品設計優勢。

在開拓美國市場時，韓國的現代就遇到過質量問題。1986年，韓國現代開始出口Excel汽車到美國市場，第一年銷量達16萬輛，第二年則銷了26萬輛。現代汽車初期的成功主要是因為市場策略正確，然而兩三年後，產品質量問題令現代汽車在美國的銷量快速下滑，被評為“檔次低”、“工藝差”的汽車。當時美國NBC主持人傑雷諾說：“現代汽車，只有推它才會動，而且還要在下坡時！”鄭夢九上臺後，致力於改善質量問題，提出了“品生品死”的口號，鼓勵員工提出改善質量的各種方案。如果遇到質量上的任何問