第8部分 (第2/4頁)
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花的工藝，他去應聘的是要求最低和最容易成功的職位——普通的流水線工人。應聘成功後，李嘉誠利用一切機會，刻苦學習對方塑膠花製作的技術與生產工藝，最終成為世界最大的塑膠花生產廠家。
對於一家弱小的企業而言，則要想辦法進入大企業的價值網路，成為其中的一員。從貿易商業或維修服務開始，是任何企業切入現有行業的價值網路最簡單的方式。若實力允許，可以從簡單代加工和提供互補性的產品或服務進入。
日本企業以其原有的工業基礎，在二戰後從美國引進技術專利，以應用技術的開發和工業生產加入全球的價值網路。韓國和臺灣憑藉低成本勞動力優勢，以簡單的加工裝配服務於發達國家的企業。現階段的中國企業，既有低成本勞動力的優勢，還有規模巨大的市場，“貿工技研”的反向模式在國內具有很強的適用性。在加入行業中大企業的價值網路提供服務的過程中，收穫的不僅僅是資金的積累，更重要的是行業經驗、市場經驗、人才培養、能力積累、渠道網路、供應商網路和各種關係資源。
在國內外市場上，弱小企業也可以在發展早期借大企業之勢，“大樹底下好乘涼”，成為大企業的供應商、分銷商。聯想最初是代理眾多跨國公司的各種IT產品，華為最初也是為香港一家公司代理交換機，曾經輝煌過的同創電腦是AST電腦的三級代理商，恆基偉業在推出自己的商務通之前是名人公司的全國總代理，深圳萬科在從事房地產之前起家也是憑藉辦公裝置、影片器材的進口銷售，Google初期就曾經給大公司提供搜尋引擎技術服務，國內的百度也給國內三大網站做過搜尋服務的供應商，萬和在做熱水器之前就是萬家樂熱水器的供貨商，日本的精工手錶靠維修進口表起家，韓國的現代汽車一開始就是給駐韓美軍維修軍用汽車，三星曾經是通用電氣的微波爐代工廠，微軟靠給IBM的個人電腦提供作業系統發家，沃爾瑪在開展自己的連鎖折扣零售事業之前一直是本·富蘭克林連鎖零售店的特許加盟商，Intel公司要不是當初給一家日本的小公司設計計算器用的晶片，也不會進入電腦晶片行業。
除此之外，現在中國的眾多隱形冠軍企業一開始也是給國外品牌做代理，然後透過“貿工技”的路線發展起來。最典型的是中國指甲鉗市場的隱形冠軍聖雅倫公司。公司老闆梁伯強在一個偶然的機會看到了小小的指甲鉗的巨大商機，但是和李嘉誠一樣，梁伯強也沒有任何相關的經驗。在考察了全球的指甲鉗市場後，他最終把未來最強勁的對手鎖定為韓國的“777”。梁伯強的第一步就是成為“777”的代理商。他定購了30萬元的貨品，組織專人研究，再把買來的指甲鉗賣出去。一有技術難題，他就馬上飛往韓國，以經銷商的身份前去考察。韓國人不僅詳細解釋，還組織技術參觀。在對產品質量一次次的“找茬”中，梁伯強得以參觀“777”的生產車間和研發部門，詳細瞭解了該產品的自動化生產技術和裝置，並將產品材料和工藝流程暗暗銘記在心。在一年的時間裡，梁伯強去韓國二十多次，買進了1 000多萬元的貨。另外透過做“777”經銷商，梁伯強也逐漸鋪開了自己的銷售網路。
在這個積累經驗的階段，還處於弱小階段的個人或企業的戰略重點是，和大企業的戰略互補而非競爭，看大企業需要什麼，然後努力爭取成為其價值網路中的一個環節。對於處在相對弱勢地位的挑戰者來說，下一步的發展可以有兩個選擇。一種是繼續留在大企業的價值網路中，就像多數中國臺灣的企業一樣。這時候企業的發展策略就是，要在價值網路中多承擔高附加值的活動，發展專有的技術，如從低附加值產品轉向高附加值產品，從OEM代加工轉向ODM設計，儘可能地加強大企業對本企業的依賴。另外一個選擇就是成為大企業的潛在對手，如聯想從分銷代理轉向自有品牌，韓國企業從產品加工裝配轉向自有品牌。
揚長避短的立足階段
在這個立足階段，要以創造資訊不對稱局勢、優先順序不對稱局勢和認知不對稱局勢為主，避開和強大對手的正面競爭，選擇對手忽視的細分市場或規模仍舊很小的全新市場，集中資源建立自己的價值網路，克服客戶接受的障礙，形成區域性市場的突破，成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”，對於有發展雄心的挑戰者來說，不應該是最終的目標，而只應該是一個市場的切入點或突破口。
從弱到強的四個階段（2）
避開強大對手，是因為挑戰者的實力還不足以和領先者同場競技。沃爾瑪、華為、
