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系統，對於剛剛發展起來的中國企業來說，推廣的過程充滿衝突和矛盾，是一個痛苦的蛻變過程。
李寧公司當時的ERP專案的負責人曾比喻說：“ERP是一把利斧，只有身強力壯的人能把它用起來，弱不禁風的書生使用，說不定會傷及自己的手腳。”
實施ERP系統的過程存在很大的風險，包括人的風險、程式正確性的風險以及執行貫徹上的風險。而且，由於人員素質、經營環境、文化衝突等原因，ERP專案在全球範圍的實施成功率不足三分之一。
在中國歷史上，流傳著一個叫巴解的勇士的動人故事：
相傳幾千年前，人類的祖先在江南的陸地上定居棲息，從事捕撈水產和農墾耕作，一代又一代含辛茹苦地建立出一個魚米之鄉。有一年，雖然豐收在望，可是，江河湖泊裡卻冒出了許多爬行的“甲殼蟲”，農耕先民嚇得畏如虎狼，並稱這種蟲為“夾人蟲”。
大禹手下的壯士巴解來到江南治水時，第一個大膽以這種“夾人蟲”為食，人們頓時發現這種可怕的“夾人蟲”原來是鮮香無比的美食。從此，先民們不再害怕，這種被人畏如猛獸的害蟲一下子成了家喻戶曉的美食。後來人們為了紀念巴解，把這種“夾人蟲”叫做“蟹”。巴解也成為第一個吃螃蟹的人，象徵著勇敢地嘗試新事物的人。
李寧公司如大禹手下的壯士巴解一樣，成為國內同行業第一個吃螃蟹的人。2000年6月，李寧公司正式採用SAP的R/3系統，以及SAP中的AFS服裝與鞋業行業解決方案。
在系統實施過程中，原有的人員管理和現在的系統規範管理之間的矛盾是最突出的矛盾。面對這一矛盾，李寧公司採用制度先行的辦法，徹底解決了這一難題。
由ERP專案經理主持，公司中高層領導參與並簽字。他們制訂了幾十頁的規章制度，其中包括考核制度、獎勵制度等11項內容，並且專門召開啟動大會來貫徹實行，保障了系統的順利實施。
在ERP系統實施過程中，常常是一個困難解決了，又有一個困難出現。
把企業的各種資源、各部門關係整合在一起是成功實施ERP的關鍵。由於李寧公司有產供銷各部門，實行OEM（貼牌）生產，把各部門整合在一起存在很大的困難。但其中最主要的困難，是在業務流程的規範化以及人的認識（主要是最高決策層的定位）方面。同時，還存在著中國與西方管理模式的差別。如果解決不好，整個系統都有可能死掉。
面對這個困難，李寧公司透過把握一個標準並儘量向它靠近，順利渡過難關。
2001年2月，ERP系統順利實施完成，在李寧公司落地並得到貫徹執行。公司的生產、營銷、財務管理系統都開始正常平穩執行，各個模組之間透過企業內部資訊系統相互溝通起來。
李寧公司內部的管理發生了可喜的變化。
ERP系統有效解決了以前經營管理中的人為控制、干涉現象。比如，對客戶信貸的控制問題，以前都是由經理們人為地去批數量，主觀性很強，難免誤差，現在全部由系統解決，保證了決策的準確性，也減少了人力，可以讓經理們專心去管理市場、開拓市場。
對於財務部門來說，他們欣喜地發現財務回款規範起來了。ERP系統對回款進行信貸控制，貨物回款可以進行預測。一個月的30天，財務部門均勻地收到回款，不像以往都拖到月末幾天集中回款。這樣有助於公司的整體高效執行。
在市場運營上，建立了“期貨制度”，就是經銷商一年下兩次訂單，一次預訂半年貨物。李寧公司根據每次的定單來組織隨後半年的產品設計、開發。這樣，為了及時收回資金，降低週轉成本，減少利潤損失風險，李寧公司對經銷商加強了信用管理，根據銷售回款的歷史記錄制定經銷商信用級別，透過SAP系統對經銷商進行嚴格的信用管理。 。。
三、更上層樓，鋼鐵是這樣煉成的（4）
ERP系統的實施，從根本上改變了李寧公司的管理思想。李寧公司吸收先進管理思想，新成立了資訊發展部和市場部，實現了公司從經營導向向市場導向的轉變，為李寧公司以後面向市場推出一系列大手筆的營銷策略打下了早期的基礎。
ERP專案組負責人劉源說：“上馬SAP專案之初定下的目標，在成功實施之後就已經基本實現。雖然李寧公司的年銷售額連年遞增20％多，但是負責訂單管理的銷售內勤卻從1999年的15個人減少到了現在的7個人。一個銷售內勤可以
