高情商領導

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自己的領導能力的領導者需要從努力獲得其他人對他的看法著手，以便對他自己有一個清楚準確的認識。360度的方法可以提供更加全面的圖畫。透過從許多人——你的老闆、你的同級別的同事、你的下屬——那裡蒐集資訊，你將受益於多種角度的透視，得悉各種各樣的人怎樣看待你的行為、對你的行為有著怎樣的感受。這種360度的觀察提供了一個對於你的方方面面的能力的、得到人們共識的形象。這個人們一致同意的形象是否是真正的你，取決於兩個條件：（1）參加360度評價的人真的與你有著規律性的互動接觸；（2）你在他們面前充分展示著你自己。

第7章　改變的動機（10）

之所以努力向許多不同的人尋求360度的意見反饋，有一個很好的理由：多角度、全方位的觀察能夠提供一個更加完整的形象。從一種非常現實的意義上來說，在不同型別的人面前，在不同的環境下，你會是一個完全不同的人——他們可能是你的配偶或者合夥人，你的老闆或者你的下屬。事實上，對於不同來源的意見反饋進行研究能夠確認出那些看上去是所謂共識的東西——老闆、下屬和同僚各自看到一個人的行為當中各不相同的方面。那就是為什麼對於同一個領導者從不同的角度加以評價的時候會得出如此不同的結果。

舉例來說，吐爾薩大學（the　University　of　Tulsa）的金·哈里斯（Gene　Harris）教授和喬伊斯·霍根（Joyce　Hogan）教授在一家貨車運輸公司進行了一項研究，結果發現在360度評價當中，下屬對他們的管理者在盡責方面評價最高，而老闆則對同一位管理者在情緒穩定方面給予了最高的評價。管理者則認為他們自己在人際關係的成熟方面得分最高——而他們的下屬，甚至他們的老闆，在這個方面對他們評價卻接近於最低。顯而易見，來自兩個來源的評價在一個特徵方面意見完全一致：他們認為管理者在提供意見反饋方面最為薄弱。這些管理者需要提取各方面的觀點，以便補救他們自己的盲點以及其他任何一個意見反饋來源不可避免地帶有的侷限性。

在其他的研究當中，內布拉斯加大學（the　University　of　Nebraska）的弗裡德·魯當斯（Fred　Luthans）和他的同事就“成功”和“效率”對領導者而言是否一樣的問題對領導者進行了一番研究。他們認為成功是以職位的提升、薪水的增加以及總體薪酬作為衡量指標的。但是他們在定義效率的時候看重的是關鍵人物，尤其是下屬對管理者的一致共識，他們相信應該用一個比較長的時間來進行考察。他們還蒐集了其他人對領導者舉止行為的看法。結果並不令人驚奇，他們發現老闆傾向於將建設牢固的關係、溝通以及影響力作為管理者的關鍵效能力。正是憑藉那些能力，領導者才得以在管理方面蒸蒸日上。另一方面，他們的下屬則認為這些管理者在培養其他人、團隊的合作和協調以及移情作用方面有著獨特的優勢——這些能力正是領導追隨者前進所必需的。

老闆和下屬對領導者能力優勢的看法之間存在的差異，為運用360度評價法評估領導能力發展提供了強有力的論據支援。最好的領導者會有選擇地運用自己的各種能力，在一個群體面前展示某些能力，而在另外的群體面前則會展示其他的能力。任何一個特定的群體——下屬、同僚、老闆、客戶，或者家庭和朋友——都只能看到那位領導者的全部技巧與能力組合當中的一個特定的部分。

在所有這些視角之中，下屬的看法和同僚的看法——而不是老闆們自己的看法——看上去對領導者的實際效率有著最具預見性的效力。例如，在一家政府機構進行的一項針對領導者效率的縱向研究證明，在評價完成2年和4年之後，下屬對領導者的評價最準確地預見了領導者的成功與否和效率高低。甚至在7年之後，下屬對領導者所做的評價仍然是準確的預測指標——遠比老闆自己的評估要準確得多。下屬的看法在作為預言指標時非常準確，在基於評估中心所做的業績表現模擬而成的深思熟慮的評級方面同樣非常精確。

缺點的專制

一旦你確定地知道你正在透過意見反饋取得關於自己的一幅完整的圖畫，你就已經做好了準備直面你的優勢和不足。正如絕大多數人知道的那樣，人們太容易將全部視線立刻聚焦於缺點方面，而無暇顧及其他。畢竟，在組織中人們始終在談論缺點與不足，特別是在領導能力發展方面更是如此。

一個企業的工作文化可能會培養這種聚焦於表現方