聯想風雲:揭密聯想集團管理內幕

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用代理商的力量，來提高聯想微機在中國市場上的份額。” 出售計算機是一門獨特的業務，因為總有幾十種不同的計算機在市場上爭鬥不休，另外還有幾百種應用軟體摻在其中，消費者需要一個能告訴他們怎樣購買一個合適機器的供應商。把直銷改成分銷，在聯想微機崛起的道路上至關重要的一個環節。楊元慶說它“是一個非常大的決定。”林揚說是“當時一個非常非常重要的轉變”。從客觀的背景看，自從1992年“建立市場經濟體制”成為黨的指導方針，就刺激了中國市場組織的迅速發育。過去很多年裡被斥為“投機倒把”，並且被法律追究的中間商，現在不僅名正言順，而且成為人人追求的目標。聯想公然稱自己兜售的AST微機“是聯想代理歷史上的第一輝煌”。儘管如此，楊元慶關於“代理渠道”的整個構想，並非來自AST，而是來自惠普。1939年在矽谷成立的惠普公司，在開始的時候是一家典型的“車庫公司”，到今天他的產品已經擁有40多項世界第一，包括個人計算機、鐳射印表機、噴墨印表機和彩色印表機，並且成為僅次於IBM的美國第二大計算機公司。1993年全世界的計算機行業都在慘淡經營，惠普卻它的營業額增加了24％，達到203億美元。楊元慶在過去的30個月裡一直都是惠普在中國的最重要的代理商。當時惠普在中國的代理商有好幾十個，最成功的也有好幾家，只有楊元慶與眾不同，他不僅成功地推銷惠普的產品，而且還在這中間看出惠普的名堂，看出代理商在整個產業的鏈條中擁有的價值。 他的屬下都說他的“市場感覺好極了”。他懂得什麼產品是使用者需要的，還能學到惠普組織銷售隊伍的技巧，學到惠普的銷售理念。他與惠普的高層始終保持著良好的關係，並且吸收惠普文化中那些對他有用的東西。他按照惠普公司的“十步計劃法”，為自己的公司制訂計劃。他把惠普公司的高階經理的課程——《管理過程控制》，列為屬下經理們的必修課。柳傳志一邊說“高舉民族品牌大旗”，一邊說“惠普是聯想的老師”。兩者都是真心的。說出一件小事就可以知道，惠普對於聯想的影響有多大：聯想公司員工的第一塊胸牌，是比照惠普公司那個白底藍邊、後邊帶個領帶架子的胸牌來設計的。惠普公司的人倒也不在意聯想的模仿，還很得意地說楊元慶和郭為都是他們的學生。楊元慶坦率地承認他們的確是老師。還說“不用他們講，我們只要看他怎麼做就行了”。 儘管公司過去10年裡銷售業績卓越，但楊元慶一直認定其中埋藏住很大的弊端。他本人就是從推銷員起家的，那時候他的身上總是帶著小票，談成一筆生意之後就自己開票，然後自己去收款，自己到財務處去核對，等使用者的款終於達到，自己拿著證明到庫房提貨。幾十套機器，全要自己搬上搬下，自己驗機，自己打包，自己尋找運輸部代辦託運。運出去以後還要去把運單號交給客戶，幫助他催貨。好不容易貨到了，又出問題，於是幫助使用者去維修。“這些事我都幹過，一直幹到1993年。”他說，“那時候不論經理還是普通員工，所有的人要幹所有的事。”但是他接著看到惠普公司的分銷制度。他們做銷售的主要是做客戶關係。簽下定貨定單以後，剩下的事情——怎麼交貨，怎麼收款，使用者的信譽怎麼評價，這些都是代理商來做。 當他領導公司在微機的道路上重新打譜另開張的時候，便把惠普公司的銷售模式全盤複製到聯想。他採用世界上所有大公司一直採用的疊床架屋的結構，把銷售的觸角伸向這個國家的每一個角落，甚至不惜為此毀掉前輩用了10年心血建立起來的直銷模式，並且冒著巨大的風險。在這一過程中，楊依靠自己的果敢，成為眾人矚目的人。後代比前輩更加偉大，他要向中國人展示一種全新的銷售模式。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

複製“惠普模式”（2）

公司的老一代人中有不少人反對後輩的鹵莽。他們想的是，舊的打碎了，新的如果不能成功，公司可就全完了。這種擔心不是沒有理由，因為那時候聯想微機中80％都是依靠直銷來完成的。 但是楊元慶義無返顧，柳傳志也支援他。新的機構由市場部和銷售部組成，市場部負責微機的品牌推廣，包括策劃廣告和收買媒體。銷售部則要以最快的速度在全國建立代理商的網路。楊元慶把全國分成東北、西南、西北、中南、華北和華東六大銷售區，把“18棵青松”派出去，由俞兵統領長江以南，杜建華統領長江以南。這有點像共產黨50年代初期在全國建立新政權時的行政佈局。 楊也走出北京，差不多走遍了每一個省，每到一地便懇求人家