完美激勵

第5部分 (第3/4頁)

有以下一些優勢：

●　曲線圖不依靠人。

●　曲線圖讓進步可見。

●　曲線圖激發積極的情緒。

●　曲線圖引發行動。

走向完美激勵型績效評估

前面我們曾談到運動和遊戲中的運動性反饋，也談到了以改善生活而聞名的正式反饋計劃非常流行。這些計劃從不間斷、有實際效用、富於建設性、鼓舞人心、以成功為目標，這正是組織績效評估的標杆。遺憾的是，這並不是今天大部分組織裡的情形。

事實上，績效評估是組織生活中最常被忽視的方面之一。在績效總結前後的時間裡，許多員工經受著情緒的低谷。一些員工緊張得頭天晚上連覺都睡不好。一位著名的觀察家甚至認為，傳統的績效評估是西方世界裡質量和產量最有力的阻礙因素！7

績效評估具有如此負激勵性的原因之一，是它與晉升、賠償和懲罰有緊密的關係。如果員工們發現他們的績效總結將換來一個賠償或懲罰的結果，他們肯定會對所收到的任何消極反饋充滿戒備。8

所以，朝著完美激勵型績效評估所要走出的第一步就是改變關注點。績效評估的真正目的應該是發展……也就是改進未來績效，而不是賠償、晉升或懲罰。

如果員工認識到績效評估將會幫助他們成長，並在工作中取得更大的成功，那麼，他們不僅能接受積極和消極兩方面的反饋，而且還會對它抱以歡迎的態度。

◇BOOK。◇歡◇迎訪◇問◇

第32節：完美激勵型評價（12）

一家公司認識到了自身的績效評估問題，決定徹底改變評估方法。第一步是象徵性的：它給績效評估起了一個更恰當的名字：〃績效發展程序〃。這肯定能向員工傳播一個資訊：該活動的主要關注點在於發展。它還起到了另外一個重要作用：強調績效發展將是一種持續的活動，而不只是那種一次性的〃資料轟炸〃……只發生於年終，而且都是降低員工動力的。對這種〃資料轟炸〃，這個組織裡太多的員工都已經變得麻木了。

一個績效發展的過程，就像上述公司所採用的那種，應當分為四個階段：

1。績效規劃。作為第一個步驟，員工和他們的主管在每一個執行階段開始之際，都開會討論績效期望。為實現這些期望，接下來的評估活動重點，就是對員工所取得的進步進行反饋。

2。持續反饋。讓員工收到持續的反饋，如果不是正式反饋的話……最好是按天，但頻率一定不要低於一星期一次。讓主管學會如何給予積極的、建設性的反饋，指明並強化員工的長處、改進和進度。當需要消極反饋（糾正式反饋）的時候，就讓主管採用一種正面的方式（像本章前面所提示的那樣）。

3。平時總結。員工不應當等到年終的時候才得到全面的反饋。平時總結的目的，在於討論員工已經取得的進步，並回顧當前一段時間的反饋。平時總結（每週、每月或每季度）將會消除傳統的一次性年度總結所帶來的許多消極因素。

4。年度總結。在一個持續的反饋過程中，年度總結往往不再重要。在這樣一個過程裡，年度績效總結成了對過去所給反饋的一個匯總（總結）。它絕不會引入任何新的資訊。如果在執行階段，主管就已經做完了他們的工作，這完全沒有什麼讓人驚奇的。這樣一來，年度總結就成了一個歡慶的時間，而不是恐懼和驚惶的時間；這也是一個充滿信心，積極期待下一階段工作的時間。

一開始，上面那家公司裡的經理和主管對新方法是牴觸的，他們以為它將會帶來額外的負擔，但新方法最終向所有人證明：它是非常好的。員工現在得到了更加及時、更少威脅的反饋。而且，伴隨這一專案的深入培訓，主管都成了反饋行家！員工和主管現在對〃績效發展程序〃都充滿了熱情。事實上，一位公司副總曾告訴我說：〃如果不是親眼所見，我根本不就相信：本公司最大的負激勵因素成了最大的激勵因素！〃

蟲工木橋◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第33節：完美激勵型評價（13）

如何將績效評估從一種可怕的經歷，轉變為積極、有用、激勵性的體驗？以下這些重要忠告將告訴你答案：

●　避免量化評比。不要把量化績效評比與關於考核的部分所描述的客觀量化手段相混淆。透過嘗試尋找可量化考核標準，組織可以減少主觀性的評判。量化評比常常是指：設立一種人為的〃公分母〃，以便在發放業績工資和其他薪酬以及做出個人決定方面