完美激勵

第4部分 (第3/4頁)

理層的關係也改善了，因為員工不再對安全生產而感到煩惱。管理人員學到的最重要一課是，只張貼出分數，而不加以任何與績效考核相聯絡的批評和勸說，這樣做會更有力量。從這個低調的做法開始，積極的考核就成了這家公司具有強大激勵性的力量，而績效記分牌的運用，正在向工廠運營的其他領域擴充套件……包括產量和質量。

虹橋書吧BOOK。

第25節：完美激勵型評價（5）

值得注意的是，只把積極的行為運到績效記分牌上去。這種正面的關注會帶來兩大好處：強化積極行為，並讓考核成為員工更愉快的體驗。信不信由你，事實上，員工最終會期待考核！

讓員工參與考核標準的制定

任何一個組織如果希望員工熱切地歡迎考核，就應當讓他們從一開始就參與到績效標準的確定過程中。比如，一家大型連鎖酒店過去對預定員的績效一直使用兩種主要的考核標準：〃接電話次數〃和〃預定單數〃。這些考核標準在報告中可能會看起來不錯，但它們在預定員那裡卻不受歡迎，他們發現這些標準沒有考慮到來電的複雜性，甚至不鼓勵良好的客戶服務質量。

當最後要求這些預定員一起想辦法時，他們提出改為使用〃轉化率〃（預定單數在所有來電中所佔的比率）。他們提出的理由是，這對他們表現的質量來說，是一個好得多的標準。像棒球中的擊球率一樣，轉化率也可以被預定員拿來跟蹤他們自己的績效表現。此外還有一個好處是，它鼓勵預定員銷售訂單，而不僅僅是接聽電話。

有了預定員的參與，這家公司得以克服了這樣的問題：〃傳統績效考核標準的主要缺陷是把接受考核的人排除在外。〃3這家公司還發現，員工的參與是組織實現完美激勵的最佳道路之一。

鼓勵自我考核

第7章揭示了激勵性考核的秘密：自我考核。當員工有條件自我考核的時候，對工作的理解、主人翁意識和個人投入都比外部的考核強得多。

對自己的績效表現進行考核和跟蹤，可以讓所有的工人得以同時實現績效和動力的最大化。隨著各公司向自我管理的工作團隊邁進，這種能力會變得越來越重要。

但是，自我考核的能力需要花時間去培養，因為它對於大部分人來說都是陌生的。在我們的一生中，我們都依靠他人來考核自己：父母、老師、老闆。這種外部依賴成了多數人對考核態度消極的原因。

與外部考核相反，自我考核是考核的最高形式，也是最有激勵性的形式。它包含了許多第5章裡所談到的激勵因素，同時還向員工傳達了信任與尊重。

▲虹▲橋▲書▲吧▲BOOK。

第26節：完美激勵型評價（6）

我最常聽到的對自我考核的反對是，員工可能會作弊。我的經驗是，只有在對成功的獎勵過於優厚或對失敗的懲罰過重的時候，員工才會作弊。（這是反對外部獎勵過度最為有力的證據。外部獎勵過度將是下一章要討論的話題。）當考核首先是用於學習和自我改進的時候，就不會有人作弊。像前一章所討論過的自我學習一樣，自我考核將會成為未來學習型組織（以及完美激勵型組織）中的一個關鍵部分。

如何讓大家對考核更加感興趣

當你第一次閱讀本章的時候，你可能還對員工會為考核而激動的提法感到懷疑。現在，我相信你會認為這種可能性是確實存在的。客觀性考核、績效記分牌、員工參與選擇考核標準以及自我考核，都將給任何敢於嘗試的組織帶來革命性的改變！

如果你想讓你的員工對考核更加興奮，下面是一些值得嘗試的設想：

●　用適當的典禮和慶祝，為新的考核行動召開動員大會。

●　讓高階管理人員參觀公司裡實行了創新考核行動的區域，並提供鼓勵和支援。

●　一有機會就與員工談論考核。就他們所用的考核標準向他們諮詢意見。對他們的工作和考核辦法表示出個人的興趣。

●　就考核辦法對員工進行培訓。發動一些以工作考核為中心的培訓專案。

●　認可員工對考核工作的貢獻。

從考核到反饋

評價的第二個組成部分是反饋。反饋就是交流績效考核資料的方式方法。儘管所有的考核資料都提供一些內在的反饋，但很少有人根據考核資料調整他們的表現。

有很多人參加了有反饋形式的活動，比如減肥班，這不是因為他們需要有專業人士來告訴他們自己有多重。