完美激勵

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〃。因此，他們常常對考核有所牴觸，想辦法繞開它，甚至想辦法破壞它。

反過來看，如果員工相信考核是為了幫助他們改進績效表現，他們對考核的態度就會是積極的、合作的。

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第23節：完美激勵型評價（3）

任何公司對績效考核措施的終極檢驗，是組織最終取得一個怎樣的成績。這個時候，員工會密切注意接下來將會發生什麼。他們想知道，負面的數字會不會引發通常的懲罰性回應（比如批評、責備、尋找替罪羊或者迅雷不及掩耳的解僱）。

反過來，如果他們看到不理想的績效引發的是建設性的回應（比如解決問題、幫助員工找到問題的所在，或者如何改變將來的局面），他們就會知道有不同的事情正在發生！

將考核從一個用以評判、強迫和懲罰的制度，變成一個積極的、起促進作用和有激發動力作用的制度，對任何組織來說都是一個挑戰。本節提出了讓完美激勵型考核在你的組織中實現的四種途徑。

制定客觀的績效考核標準

最壞的考核形式就是主觀性評判。沒有人喜歡他的績效表現以別人的主觀判斷為依據。

相反，客觀的考核（比如在運動和遊戲中所用的考核）通常是受到歡迎的。所以我們必須堅持不懈地追求工作場所中的客觀性。

有意思的是，組織長久以來都依賴於主觀性考核，主要原因在於它們不情願接受因客觀性考核所帶來的更多的責任。但是，客觀地考核績效的表現卻是一直存在的，比如，企業使用〃操作定義〃。2大部分績效表現其實都是可以量化的，而量化產生的客觀性對所有人都是具有高度的激勵性的，絕不會像多數傳統方法那樣使員工產生焦慮或感到威脅。

例如，如果你想考核質量，那就嘗試給它一個操作定義，比如〃質量等於某批產品中的缺陷千分比〃。一下子，它就變得可以測量了！這樣一來，員工知道該做什麼，目標可以樹立起來，績效表現可以客觀地管理，而卓越的績效也可以得到恰當的獎勵。

同樣的情形也適用於安全、成本有效性或其他績效表現抽象但需要考核的方面。事實上，在明確地定義之前，任何考核標準都是模糊不清的。只要績效表現有了可操作的定義，客觀的考核不僅是可能的，而且很容易！

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第24節：完美激勵型評價（4）

運用績效記分牌

人類的績效表現有兩個方面：結果（即人們生產的或完成的產品）和行為（即人們獲取結果的過程）。事實上，如果結果和行為都得到了客觀的考核，績效表現的每一個方面就都能以高度的精確性來進行考核。

銷售量、平均訂單額、收益、生產數量、退貨量、單位成本、庫存水平、事故量和其他類似的成績，都可以容易地量化，並給出一個數值。但這只是績效考核的一部分。沒有對行為的考核，就不能顯示出員工成功或失敗的過程。可惜，很少有組織在考核行為方面做得很好。

〃績效記分牌〃（在第7章中提到過）是在績效考核方面最有前景的一個辦法。績效記分牌實質上就是一個核對清單，它用來檢驗對實現某種特定成績（比如生產力、質量、客服或安全水平）有幫助的行為。用上績效記分牌，精確的、激勵性的行為考核就有了可能。

運用績效記分牌的基本程式如下：首先，必須定出一個明確的成績目標，然後從中引申出授權行為。這些行為必須仔細、精確地確定下來，使之觀察起來更為容易。（如果一種行為比另外一種行為更為重要，那麼就給它一個更大的權重。）每次檢查，都把結果在記分牌上作出標記。每一個考核階段結束之後，根據檢查的結果和分配給每一個專案中的分數權重，計算出一個綜合的分數。事實上任何行為表現都可以透過這種方式得到客觀的評價。

一家大型製造公司進行了一項針對績效考核的研究，多年研究的結果表明：面向成績表現的安全考核（比如〃事故的數量〃），對於考核員工的工作安全並沒有多大的幫助。為此，這家公司決定運用〃安全記分牌〃來考核它的幾個工廠裡的安全性。如果發現員工進行符合安全標準的操作，就給員工加分。結果，員工符合安全標準的操作越來越多，企業的安全事故也隨之下降了。

在該計劃的頭三個月裡，一座工廠內的事故下降了60％，其他工廠內的安全性也得到了大幅的改進。還有一個額外的好處是，勞工與管