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可以爭取一些開發時間。
沒想到，南非電信斬釘截鐵地說不行，所有廠家的裝置必須同時到位，並且由南非電信決定測試的順序。如果華為提出合理的理由，測試可以推遲，但是也同時推遲其他廠家的測試。最終，華為的投標人員沒有拿出合理的理由，只好道歉。這次華為人自己打了自己一個嘴巴，以後再也不敢輕易承諾。
第一章 新血統（8）
2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，當時的西班牙代表處還只有鄧濤和他兩個人，辦公室就在著名的皇家馬德里足球隊主場伯納烏球場的旁邊。一開始，他見識的是西班牙人的懶散：他們都是早上9點上班，下午1點開始吃午餐，一直吃到下午4點，然後到辦公室簡單做點事情就回家了。而華為的中國員工卻是沒日沒夜地幹活。
有一天他忍不住對自己的上司鄧濤說，我們中國人工作這麼努力，我們要超過他們西班牙應該只是時間的問題。在歐洲歷練已久的鄧濤沉思了一下，回了一句，“恐怕沒那麼容易，別忘了我們的效率實在太低”。
效率低有不熟悉西方商業規則的原因，甚至有時候是習慣不同造成的。比如華為在西班牙的代理商當時向王冠珠抱怨說：“給你發電子郵件了，你怎麼沒有回答我的問題。”王冠珠覺得很委屈，“我明明回郵件了，怎麼說我沒回答呢？”他後來才發現，自己還不懂怎麼用西方人的方式來回復E…mail—他應該逐條地詳細回答每個問題，而不是像中國國內那樣籠統地做一個回覆，然後再等雙方見面的時候去解決問題。
中西方文化的差異是一個障礙，但真正的“攔路虎”還是中國企業國際化經驗的缺乏和自身能力的短缺。
鄧濤和王冠珠兩個人在西班牙的時候，與當地運營商進行了一些接觸，但這些接觸顯然並不成功。王冠珠對當年自己與全球第八大電信運營商西班牙電信（Telefonica）的交流印象很深。“剛一見面，雙方自我介紹的時候，西班牙電信的專家看到我帶來的研發專家是20多歲的毛頭小夥的時候，臉上露出了非常詫異的神態。”王冠珠說，“在他們的印象中，所謂的電信專家應該至少是四五十歲了。可是中國的電信市場真正發展起來才幾年呀？！”
年輕的背後難免是不嚴謹。在一次與這家運營商進行技術交流的時候，對方要求華為在ADSL裡面實現一個功能。在此之前，王冠珠曾經與華為中央研究部的開發人員討論了很久，認為這項功能不可能實現。會後，好像是不經意似的，西班牙電信的一位工程師給了他一本標準手冊，說你看看的第幾項的第幾條。他一看，那一條標準已經明確認定能夠實現這項功能。即便在今天，這件尷尬的事還讓王冠珠記憶猶新。
由於火候還不到，雄心壯志的華為卻很難得到海外運營商的認同。實際上，無論在南非還是在西班牙，王冠珠等人當年只是突破了一些小的運營商，並沒有簽下金額較大的單子。
找嚮導、搞合作、進圈子
“當年最大的痛苦是什麼？”王冠珠說：“其實不是人家不認同你，而是你根本見不到運營商。”這令在國內與運營商天天泡在一起的華為海外軍團感到非常不習慣。
當年在西班牙人生地不熟的華為員工甚至到當地的中國使館經商處尋求幫助，希望介紹運營商或者是代理商也行。結果讓使館的工作人員也很為難—如果說要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因為中國的溫州服裝和皮鞋企業早就在這裡紮根多年，而電信裝置他們以前從來就沒有打過交道，連什麼是交換機都不知道，就更別提找代理商和運營商了。
顯然，剛剛進入西歐市場的華為根本沒有能力直接接觸到哪怕是較小的電信運營商。“自己去談幾次也不見得能見到人家的高層主管。”曾經跟隨鄧濤在歐洲“跑碼頭”的王冠珠回憶道，“所以，我們開始想辦法發揮當地代理商的作用。”
有意思的是，在回憶與華為合作過程的時候，法國運營商NEUF的CEO米歇爾·保蘭曾經承認那個“打電話”的代理商的作用非常關鍵。而實際上，華為在後來的內部總結中，也把代理商的“搭橋”評價為具有決定意義的一步。
華為開始意識到利用代理商做嚮導是從其與阿爾斯通（Alstom）的合作開始的。這家法國的系統整合商經常會承攬到一些電信的專案。作為總包，它也需要尋找一些價效比較高的裝置商進行合作。
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第一章 新血統（9）
當年
