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起海外的經歷仍然是不勝唏噓。王冠珠曾經擔任過新華信市場研究諮詢有限公司的副總裁，在為一些客戶做電信諮詢專案的時候，他還總是忍不住回憶起當初在華為的日子。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
華為打海外市場的四撥人中的第一撥，是最早做海外市場的那一撥人。從1996年開始，他們到國外各個市場走走看看，瞭解當地電信市場的基本情況，同時也看一下當地的商業環境和風土人情等等，回來寫一份報告交上去，然後下個月就再去另一個地方，其實並沒有真正紮下根來。
而第二撥人最辛苦，開始到當地租辦公室、找代理商，做市場的開拓。由於當時華為在海外的知名度太小，大的運營商和代理商基本上都不理睬，因此第二撥人的主要作用其實也就是培育市場，告訴客戶華為是幹什麼的，能幹什麼。
第一章 新血統（7）
但是，如果沒有前兩撥人的鋪墊，第三撥人也不可能接觸到具體的專案。隨著訂單數量的增多，原來華為在海外布的一些孤點漸漸連成了“根據地”。而真正大兵團作戰的已經是第四撥了，時間也已經是2003年之後了。現在的華為將國內大批的精兵強將派到海外市場，“根據地”又變成“解放區”了。
“我應該算是四撥人中間的第二撥吧。”王冠珠說。2005年11月14日，西班牙電信這家曾經讓王冠珠等人感到無比挫折的電信運營商，終於認可了華為，選擇華為作為其3G和寬頻領域進行業務創新的戰略合作伙伴，並且與華為攜手開拓拉美市場。這個訊息讓王冠珠無限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄糾糾 氣昂昂 跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。而早在1998年華為就已經進入了俄羅斯市場，並且透過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。
鄧濤是華為剛剛開始摸索歐洲市場時的“隊長”，與他一起從近萬公里之外的中國來到歐洲“跑碼頭”的還有幾個銷售人員。開始的時候，他們經常來往於德國、法國、西班牙、葡萄牙等多個國家之間，尋找可能的市場縫隙。那時的華為也還沒有歐洲總部的概念，所以他們經常開玩笑說：“鄧濤走到哪裡，歐洲總部就在哪裡。”
2001年之前，對於歐洲，華為仍然還處於熟悉的階段，甚至根本談不上做生意。鄧濤等人那段近似於走馬觀花的經歷，最大的收穫仍不是賣出了多少裝置，而是透過不斷地摸索，讓華為對歐洲市場有了總體的概念，對每個國家的特點也有了一些與原來不同的認識。
例如，按照華為在國內行之有效的“農村包圍城市”策略，華為一開始準備選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對不那麼富裕的國家作為突破口，希望利用價格的優勢和電信裝置製造巨頭們不太“看得上”的小市場來進行突破。但是到了當地才知道，情況與自己設想的大相徑庭。
20世紀末期的歐洲，一體化程序正在提速階段，而這種政治局勢對於經濟遊戲的影響也正在全面體現出來。比如，在電信領域，那些在歐洲不太富裕的國家的運營商如果採購歐盟廠商的產品將會享受歐盟的很多補貼政策。而這些補貼政策之優厚可以讓華為當時唯一具備的價格優勢變得沒有任何作用。因此華為在國內賴以起家的策略在歐洲並不太有效。
一來到海外市場，華為人就不得不面對著陌生的天空。而這種“陌生”讓他們在很長時間內都感受不到“雄赳赳、氣昂昂”的感覺，反而經歷了前所未有的挫折感。
2000年的時候，懷著一腔熱血的王冠珠加入了華為。當時，華為已經把海外視為下一步的突破方向，英語水平不錯的王冠珠也是在這個時候被派到了海外市場，由於那個時候華為在海外基本上還沒有多少根基，大部分員工並不願意出去，而事實上，最早出去的那些人最後在海外能夠站穩腳跟的也確實寥寥無幾。
一開始，王冠珠被派往非洲的南非和阿爾及利亞等國家，跑了幾個展會，做了一些技術交流工作，但是在南非他很快就吃了一個敗仗，並體會到了做海外市場和國內市場的不同。當時華為投了南非電信的一個標，並對客戶做了超前承諾，這在中國是很正常的事情。但是測試的時間已經到了，華為的裝置還沒有開發出來。由於參與測試的廠商比較多，華為的投標人員又想出一個“巧”辦法，提出能不能先測其他廠家的裝置，最後再測華為的裝置，這樣
