未來時速

第31部分 (第2/4頁)

責。這倒不一定是非如此不可，但不管您怎樣組織您的高階管理機構，重要的事就是，最高階的技術官員和最高階的商務官員之間要有密切的工作關係，而執行長則需要加入他們的討論。

在阿爾科阿和強生公司，執行長是高層管理委員會的成員；而下屬經營公司的資訊長也是他們公司的管理委員會的成員。在國際旅館業、旅遊和營銷服務業方面領先的卡爾森公司，其資訊長就是戰略規劃、執行和資金撥款委員會的成員。卡爾森公司經常性地召集資訊科技理事會，在會上業務規劃的頭領與各部門的技術長員會面。該公司每年開兩次正式會議，在會上執行長和其他高階經理們解釋業務戰略，並說明這個戰略對資訊科技部意味著什麼，對總部的全體750名資訊科技僱員意味著什麼。高階技術人員每年開兩次會來交流支援商務目標的最佳實踐經驗。

但是，假如您的資訊長向您的首席財務官負責，那麼我就建議您再審視一下您的公司結構。如果資訊科技部向首席財務官負責，那麼它就可能被看作是一項管理費用，而重點就可能是削減成本。資訊科技部需要從它幫助創造的商務機遇的角度來看，並且應該透過商務部門來向上彙報。如果您有個對商務很精通的首席財務官，那麼資訊長向首席財務官負責的作法就可能生效。如果您沒有一個精通商務的首席財務官，您就可能需要試試其他安排。在微軟公司，資訊長和首席財務官對我們的首席經營官鮑勃·赫泊爾德負責，他給我們帶來多年在商務和資訊服務界的經驗。

自從微軟公司建立以來，我一直都是先把技術、然後才把勞力用在解決商務問題上的。我們的資訊科技世界和商務目標的結合，是始於高階經理們的商務、營銷和銷售計劃。這些經理包括史蒂夫·伯爾墨、鮑勃·赫泊爾德、傑夫·雷克斯和其他人。在審閱了他們的計劃之後，微軟公司的執行長約翰·科諾斯就建立一份初期的資訊科技計劃。約翰透過與鮑勃、各商務部門的副總裁和他自己的資訊科技頭頭們一系列的面議來繼續擬訂他的計劃。這項計劃現在包含所有的技術倡議和財務成本，上報給史蒂夫審閱，然後一份意見一致的計劃就上報給我。

對資訊科技部和我們所有的商務單位來說，這些年度計劃在年中被更新。此外，約翰與執行委貝會一年另外見4次面，談論一些眼下的問題。1998財政年度的話題是計劃中我們所有因特網財產的技術系統的合併；我們的實際網路工作基礎設施的長期戰略；我們的主要系統產品供貨情況和可靠性的進度；我們在大規模企業環境裡核心系統產品的優點和缺點等。

約翰關於我們怎樣改進我們企業產品的建議，來自他職務的另一個複雜方面：他必須在微軟公司最早使用我們的軟體。約翰負責把我們的資訊科技環境當作一個真實世界裡的實驗室來用。我們把這個辦法叫做“吃您自己的狗食”。這是給嚴肅的工作起的一個不雅的暱稱。如果我們不能在我們的技術上執行我們自己的業務，我們就不能試圖讓顧客這麼做。例如，在推出微軟Exchange產品之前，一個要求就是，它必須作為為我們當時1．4萬名僱員服務的內部電子郵件系統投入使用。

這種把上市前產品測試用於商務上的要求——還有我們高階員工的素質，他們中許多人比約翰更懂技術——給我們的資訊長以獨特的挑戰。他也許比大部分資訊長都得到更多資源，但是他也有更多人監督著他的工作。對他的工作的期望很高。

當然，沒有哪個資訊長的工作是容易的，資訊科技工作是這樣的工作：如果您失敗，您就得個“不及格”；但是如果您成功的話，您只得個“及格”——這玩意兒不是應該起作用的嗎？有一次，在一次非常艱難的資訊科技評審之後，約翰回家向他的妻子發洩了不滿，“她告訴我，我的工作就像給亨利·福特幫忙設計汽車零件。我給我們的產品設計員工的反饋，會有助於提高全世界顧客的主活質量。她提醒我說。我確實有個挺有趣的工作——而且我是主動擔任這個工作的。”

隨著我們在過去幾年裡把我們的業務戰略轉移到包括因特網，約翰也轉移了我們的資訊科技資源，以求配合。他的總體優先任務就是開發一些應用軟體，我們利用因特網作為跟合夥人和顧客的通訊載體時需要這些軟體；還有就是幫助拓展我們的頻寬來處理來自顧客、合夥人和我們全球僱員的大量網路工作交通。

在多年中，我們的商務和資訊科技真正脫鉤的次數很少。發生過的幾次，都是因為一個部門裡的員工不懂他們