未來時速

第31部分 (第1/4頁)

慌錄際酢Ｋ�右豢�季橢�潰�匭胝�宓囟源�患夜�鏡男畔⑾低場＠��蠣揮芯�椋��運�魴難�啊Ｋ�諏僥昀錮�彌苣┳匝В�袒崍俗約菏褂肞C的應用程式。他知道，如果對技術沒有更清楚的瞭解，他就沒有他需要的可信度，不能說服在55個不同的國家裡經營的180家強生公司把它們的資訊系統標準化。在80年代後期，拉爾夫和強生公司的其他經理們都淹沒在紙張檔案裡了。不是資訊，而是紙張。如果拉爾夫需要資訊，那麼他就要讓財會小組準備一份特殊報告。拉爾夫和強生公司經過了“一個痛苦的過程來試圖保證每個人都理解，一套共同的系統絕對是必要的，對公司在競爭中能否生存下去是必不可少的。”

當新系統終於上網時，拉爾夫碰到一個經理，並問他：“您收到我的便條了嗎？”這個經理說沒有。拉爾夫說：“我給您發了一封電子郵件。”這個經理說：“是嗎，但我不用電腦。”拉爾夫說：“那麼您就再也收不到我的信件了，因為我跟高階經理們書面溝通的唯一方法就是電子郵件。”第二天那個經理就在辦公桌上擺了一臺電腦。

波音公司的首席行政長官約翰·華納也使用了從頂層帶頭的戰略。第一批使用波音公司新的電子郵件系統的4個人，按順序是：執行長、兩個經營總裁，以及約翰本人。約翰知道如果高階經理們都在一個電子郵件系統上，那麼公司裡別的人也都會想上那個系統。波音公司以為要花好幾年時間電子郵件才會變成戰略性的，但是該公司在系統安裝幾個月之後就知道情況不是這樣。當一個在西雅圖的高階經理試圖與歐洲的一個銷售小組協調做成一筆大訂貨的時候，維修工人意外地把郵件伺服器的電源切斷了。因為機器是在美國的感恩節假日期間關閉的，所以花了好幾天才把機器修復。波音雖然得到了這份訂單，但是從那時以後，公司就給它的電子郵件系統安裝了跟公司的其他重要商務系統一樣的備份和支援設施。

這些例子的意義就是，執行長必須承認技術的戰略重要性，就像他承認其他重要的商務行動一樣，並且要身先士卒。您不必非得是個技術專家。事實上，如果您知道太多與技術有關的縮略詞，您就沒把注意力集中在技術的正確方面。要知道技術能怎樣幫助您的企業，您只需要從對電腦的基本瞭解開始。您怎樣獲取這種理解倒沒關係。我知道有些經理每週都請顧問來教他們一些他們需要知道的技術知識。另外一種學習的方法就是跟您的資訊長搞好關係。

讓資訊長考慮業務

當帕特里夏·希金斯應邀擔任阿爾科阿公司的資訊長，以及當約安·海森應邀擔任強生公司的資訊長時，這兩位女性起初的反應都是一樣的：謝絕。她們倆都把資訊科技部看作“幕後辦公室”式的支援機構，沒有結合進公司業務裡去佔帕特里夏在通訊公司裡擔任過各種業務角色：她最近的職務就是優利公司通訊部的總裁。約安好幾年都擔任強生公司的財務主管和公司審計主任。她與技術小組打過的唯一一次交道就是質疑該小組經費申請的商務價值。約安間拉爾夫：“您在這兒對我幹了什麼？擔任資訊長就代表‘職業結束了’嗎？”

但是這兩位婦女後來都確信，她們的執行長想要個有商業眼光的人來擔任資訊長，並重新定義它的作用。這種讓商務人員來擔任資訊長的作法是日益增長的趨勢。帕特里夏變成了商務單位的“顧問和教練”，讓他們知道如何利用資訊作為一種戰略資產來繼續增長他們的收入和利潤。約安是個有良好人際關係技巧的商務人員，拉爾夫想用她來連線強生公司商務部門和資訊科技部之間的“完全脫鉤”。拉爾夫說：“商務經理們對（資訊科技部）的服務水平感到失望，而我們的技術人員又覺得被虐待、不受尊重。我需要能跟雙方談得來的人。”

約安起初以為她必須學會技術行話。後來她意識到，資訊科技人員需要能說商務的語言。這個深刻見解就是一系列會議的開端，在這些會議上約安會描述公司的商務問題，並堅持要技術人員用簡單的非行話來講述技術能怎樣來幫忙。約安有時被描述為強生公司的活年度報告，她做到了讓資訊科技人員理解商務問題、商務目標、保健業中變動著的商務問題，以及強生公司正在研製的產品。她然後就向資訊科技小組挑戰：他們能怎樣支援公司當前的努力，能怎樣支援未來的收入增長？這種對話就是重新定義強生公司資訊科技部作用的第一個重要步驟。

由於資訊長並不是經常能與執行長見面，所以有些資訊長今天堅持要直接對執行長負