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辦法,或是再增加“另外一項”功能。可等你進行週期性評估,做決定怎樣前進的時候,你得再度放開思維。要不然,說不定你會只顧著專心致志地瞄準,卻連目標都找錯了呢。
微軟最初是一家軟體工具公司,後來轉型為一家超大客戶…IBM…提供作業系統,滿足它的需求。“要是蓋茨固執己見地說:‘不幹,我是以工具為主的。’”網路瀏覽器的發明人之一的馬克·安德森(MarcAndreessen)說,“造就微軟的就是別人了。”
耐心
要使創新蓬勃發展,耐心是必不可少的條件。你不需要被動地保持耐心。面對較長時間的模糊狀態,創新者應當樂觀其變,而不是猛地撲到最先想出來的點子或解決辦法上。此外還需要積極的耐心:堅韌不拔地克服技術障礙,頂住他人的懷疑,支援大膽的新想法。多虧了“基因科技”(Genentech)公司科學家們的堅持不懈,2004年,一種名為“*astin”的抗癌新藥獲得了FDA的批准…這時,距離最初開始研究已經過去了整整15年。你必須保持耐心,同時又要帶著緊迫感去做事。 。。
第1章 變革力(7)
倘若新興技術需要基礎建設的大變樣,那麼推廣這項技術所需的時間和金錢必然成倍增加。“沒有高速公路系統之前,汽車始終是個玩具。直到我們鋪上了一百萬英里的線路,電話系統才得以運轉。”惠普公司已退休資深研發副總裁約爾·貝恩鮑姆(JoelBirnbaum)說。這種時候,提前搞好研究和實驗尤為重要,因為只有這樣,基礎建設才能圍繞適合長期運轉的方案構建起來。
領導者和投資人要具備等待觀念成熟的耐心。如果他們沒耐心,員工們既不會花時間嘗試新東西,也不會尋找最佳途徑,而是草草糊弄了事。好些專案和公司本來都有機會生產出優質的產品,賺到可觀的利潤,就因為資本方欠缺耐心,一切泡了湯。20世紀90年代末,3和思科激烈爭奪網路市場份額。3的董事會要求快點賺錢。“於是我們退出了創新業務,”3的董事長埃裡克·本哈默(EricBenhamou)黯然回首當年,“結果公司一下子倒退了5~10年。”如今很少有人還記得3,思科則控制了整個網路市場。
適用於開發的時間框架和衡量技術,不見得適用於研究專案。“有時候,你根本說不出哪條思路可能通往成功。”麻省理工資深研究員大衛·克拉克(D*idClark)說,“你不能派幾個統計員拿著筆記本,一個勁地追著人問,‘你的進度如何呀?’”
信任
身為公司領導或投資人,你必須信任員工和創新流程。只有以此為基礎,員工和主管才能放膽主動冒險,享有創造的自由。一旦信任消融,眼界自然短淺,人們會為了迎合可論證的標誌事件,放棄創新潛力。
創新者必須具備足夠的自信克服障礙,意識到自身願景的巨大潛力,同時對新觀念保持開放態度,不懈地進行自我評估。百思買的凱爾·帕特爾把這種心態叫做“活在自信與自疑的兩重世界”。你既要信任自己的願景,又不能盲目地相信它,因為無條件的信任會導致災難。
跟許多高科技創業公司一樣,我參與創辦的每一家企業,都開發出了推動技術發展的產品,開啟了尚不存在的目標市場。我們最初的投資人和員工相信我們的願景,反過來,我們也信任自己那支精挑細選的小團隊,讓他們自由地執行實現夢想的必要步驟。創業精神無非就是信任。
圍繞創新建立夥伴關係還要求把信任擴充套件到組織以外的地方。長期的夥伴關係跟逐項交易不同,能啟用開放的態度和資訊的共享。
有了真誠的信任,人們才能自由地提問。20世紀80年代,一家叫“G*ilan”的創業小公司嘗試開發一種便攜電腦,叫投資者損失了數千萬美元。這種電腦擁有好幾項領先於時代的先進技術,比如觸控板和液晶顯示器。訂購的客戶蜂擁而至,光是訂單就累積了7000萬美元。可惜公司想塞進機器裡的新技術實在太多,結果弄出來一種不可靠的產品。“我在內部悄悄做過演示,”當時為G*ilan負責營銷工作的韋斯·拉菲爾(WesRaffel)回憶說:“我當時有兩臺機器,兩臺都失敗了。”沒人願意停下來面對事實:這些先進的技術還不夠成熟。終於,公司垮了,以超快的車速狠狠地撞了牆,因為它未能以誠實的自我評估和責任心權衡技術風險。拉菲爾學到了寶貴一課。“G*ilan的CEO有著迷人的個性,整個團隊對他盲目效忠。”他說,“他
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