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,其中90%的答案都是錯的,可他們願意試試看。”
在合適的領導下,哪怕是像食品藥品監管局(FDA)這類保守的政府組織,也願意冒一些非正式的風險,力求創造不同。1990年大衛·凱斯勒(D*idKessler)在該局任專員的時候,處理新藥試用申請平均耗時33個月…對生命危在旦夕的患者來說,這也耽擱得太久了。為此,凱斯勒拿出了一套名為“快速批准”的政策。到1996年蛋白酶抑制劑…這種藥能極大提高HIV攜帶者的存活率,改善其生活品質…提出申請時,只用了47天便獲得了批准。“我們制定了新政策,整個行業大力配合,結果它發揮了作用。我們坦率地告訴美國人民這麼做有風險,但最終,我們做對了。”他說。到凱斯勒離開FDA時,13種能逆轉致命疾病的抗病毒素透過了審批。
許多天才的創新家會為失敗風險大的專案所吸引。“我喜歡做那些沒法確定是否行得通的事兒,”網路先鋒保羅·巴蘭(PaulBaran)說,“風險因素增添樂趣。”巴蘭80歲了還在創辦新公司,他是美國科學文化的不朽代表,有著前無古人的大無畏冒險精神。
你越是成功,損失起來代價就越大,你做出突破創新的可能性也就越低。但不去創新往往比創新失敗帶來更大的負面影響。蘋果和聯邦快遞的兩位創辦人(史蒂夫·喬布斯和弗雷德·史密斯)有著截然不同的領導風格和出身背景,也是在完全不同的行業取得的成功。但他們都渴望大膽冒一些精心計算過的險。兩人都曾遭遇過慘敗(蘋果的麗莎電腦;聯邦快遞兩小時快送服務)並付出了沉重的代價,但他們挺了過來,而且仍然滿懷熱情地追求新想法和新觀念。
開放
創新需要開放的精神,以及鼓勵人大膽想象、放寬眼界、通力合作、珍視運氣和自由創造的環境。好奇心也需要有相應的配合能力:謹慎地評估資料,善於接受意見,隨時適應改變。
第1章 變革力(6)
缺乏想象力扼殺了不少專案。20世紀70年代,我們在齊洛格設計一種遠遠領先於時代的網路計算機系統,差不多相當於執行微軟Word軟體的PC。我們拿著機器向大東家埃克森(Exxon)的管理層做了示範。然而,埃克森同時還向開發專業文書處理器的打字機公司投了數百萬美元。我們的團隊看得很遠,可埃克森的管理層卻無法想象:怎麼會有人想要一臺多用途的個人電腦呢?我從前的上司喬·肯尼迪(JoeKennedy)回憶說:“他們已經向這些自稱為文書處理器的打字機投了錢。他們說:‘我們有什麼必要再來個同類玩意兒呢?’如果埃克森肯花些時間理解我們,齊洛格一定能在市場上擊敗微軟和蘋果。”可惜,埃克森否決了這項計劃,不少員工只好辭職自辦公司去了。這類例子在矽谷多的是:許多成功的創業家都是因為原先的企業不肯採納他們的新想法,所以才扯起自己的大旗。
歷史上一些最重要的創新…從青黴素到偉哥,再到便籤條…都是因為有人放開眼界,跳出了最初的計劃。開發偉哥的輝瑞藥廠,原先是想開發一種治療高血壓的藥。但他們注意到該藥物具有一項出人意料的副作用,由此拉開了治療性功能障礙的新時代,並創造出旗下最暢銷的產品。抓住好運,需要靈活性,以及面對意外的開放式態度。“偉大的創新源自接受生活中的未知變化。”梅菲爾德基金(MayfieldFund)的常務董事尤根·達拉(YogenDalai)說。沒有開放的文化,偏離預訂方案的情況往往得不到容忍,也就不能提早做好準備,方便公司適應。
開放地分享資訊,還為寶貴的反饋意見打通了言路。矽谷有一些代價極為慘痛的失敗,就是因為專案保密太久造成的。羅傑·麥克奈米(RogerMcNamee)是高地私募股權風險投資公司(ElevationPartners)的執行董事。他說:“不少早期‘筆輸入計算機’公司以破產收場,癥結在於人們‘以為自己擁有了不可思議的東西,不能拿給任何人看。結果,他們得不到像樣的反饋,比如‘嘿,夥計,這太蠢了;你生產的帶筆的磚頭根本不可行’。”
在創新的各個領域,公開和專注之間都有著一種天然的緊張感,尤其是在產品和專案的研發過程。太過開放,方向和指示可能老是變來變去,什麼也做不成;太過專注,可能會給創新者帶來過度的束縛。專案伊始,正在觀察需求、定位問題、尋找點子的時候,你得鼓勵寬廣的思維和大幅的嘗試。一旦找到具體的道路,就要執行,不懈地調整解決
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