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走進動畫部的大門，就像是走進了皮克斯的電影…好一座熙熙攘攘的小城。工作空間依照每一部新電影的主題進行裝飾。我到訪的那一天，滿地都是老鼠（當然，可愛的那種），因為當時他們正在拍攝《料理鼠王》。每一名動畫師都可以自行設計工作空間。有一位修了一座園藝風格的小木屋；另一位喜歡站著工作，給自己設計了一間沒有牆壁也沒有椅子的辦公室。毫無疑問，為了造就鼓勵個人主義、創新精神和趣味至上的物理空間，公司費了不少心血。
在皮克斯難以置信的創造力和經濟成功背後，是一個深刻理解創新與創新流程重要性的領導層。1986年，艾德·卡姆爾（EdCatmull）和約翰·拉斯特（JohnLasseter）投資1000萬美元創辦了公司，2006年以超過70億美元的價格賣給迪士尼。卡姆爾現為迪士尼暨皮克斯動畫工作室的總裁。拉斯特任首席創意官，人們常說他是沃爾特·迪士尼再世。
公司的緣起就是創新付諸實踐的一個例子。1979年，《星球大戰》的導演喬治·盧卡斯成立了一個工作組，探索數碼印刷和影音編輯的新技術。這便是皮克斯的前身。盧卡斯聘請了電腦圖形技術的頂尖研究員卡姆爾，因為卡姆爾一直很想拍電影。幾年過後，兩人同意為工作組成立一家獨立的公司。他們跟風險投資商、企業合夥人談了好幾個月，一無所成。正當此時，蘋果的創始人史蒂夫·喬布斯…他一直很仰慕卡姆爾團隊的才幹…跑來插了一手，雙方達成交易。他們個個熱情洋溢地想拍攝全靠電腦生成的標準長度（90分鐘）的動畫片。但意識到技術和市場尚不成熟之後，公司轉而把先進的成像系統出售給醫療成像公司、政府機構和其他電影工作室（其中便包括迪士尼）。他們從未放棄自己的長期願景，卡姆爾領導一支小團隊拍攝了多部動畫短片，推動了技術，並最終孵化出後來皮克斯的主要業務。
1986～1991年間，皮克斯的業務戰略經歷了數次轉變。“我們努力嘗試尋找可行的模式。我們賣掉了硬體業務，開始銷售軟體。後來，我們又開始拍攝電視廣告。”卡姆爾回憶道，“從頭到尾，我們都在奮鬥。虧損的時候，史蒂夫幫我們頂住。接著，迪士尼給了我們一個拍攝故事片的機會。” 。。
第1章 變革力（2）
要是團隊少一點激情，缺幾分頑強，就沒有《玩具總動員》和《汽車總動員》了。要是公司的資金來自典型的風險投資家，而不是像喬布斯這樣具有遠見卓識的企業家，它肯定活不過那麼多次戰略轉折。儘管大多數人以為喬布斯沒什麼耐心，可他卻堅持為皮克斯提供了資金。他信任團隊中的聰明人，他意識到他們對不同業務模型的嘗試不是什麼致命失敗，而是邁向成功的階梯。到1991年迪士尼跟皮克斯合作拍攝3D電腦動畫劇情片的時候，公司和技術都已做好了準備。
隨時領先競爭對手，每一部電影都為觀眾帶來前所未有的娛樂享受，公司是怎樣做到這一點的呢？一部分答案是，皮克斯的技術部門總是同時在三條時間線上展開運作。首先，一部分開發員專門和導演、編劇、動畫師一起拍攝新電影，全力應用、擴充套件現有技術。另一些開發員著手研發下一代的動畫工具，好讓將來電影裡的角色和環境更加逼真…讓水流動起來，讓汽車閃閃發光，讓毛髮柔軟可及。皮克斯還分配了一個小型研發團隊，專注於更長期的開發。這個團隊跟來自其他領域的科學工作者合作，研究新的演算法，不斷將圖形與動畫藝術推入更高的境界。
皮克斯的內部文化鼓勵創新，贊同員工提出合理的質疑，保持開放心態，積極對待失敗。隨時進行自我評估…不光在出了問題的時候，也在事情看似運轉正常的時候。人人都可以放心大膽地評論其他人的工作。“我們的攝製組不會把批評記在心上。在我們這兒，不說出自己的想法是個嚴重過錯。”卡姆爾說。只有員工信任管理層、感覺安全的良好工作環境才能保證這種高水平的誠實氛圍。
公司鼓勵員工儘早提出意見，爭取反饋。“不僅當事人要敢於冒險，其他人也要願意他們冒險。”卡姆爾說，“我們首先要做的工作就是儘快失敗。”接著，他們再弄清楚為什麼會失敗，修正先前沒有預料到的情況。他們從不消極地看待失敗，而是將最初的失敗和成功看做獲取反饋的重要途徑，是開發重要軟體工具、拍攝精彩電影必不可少的一環。
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