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的播放裝置配合iTunes軟體，動搖了整個音樂產業的根基，為蘋果開啟了新的市場，提高了我們所有人的生活品質。“這並不光是工程設計，或者下載音樂，或者第三方裝置，也不光是市場。”蘋果的前工程副總裁喬恩·魯賓斯坦（JonRubinstein）說，當初便是他負責督導iPod的開發工作。“是所有這一切結合起來，再加上人們可以親手操控iPod的零售店。一切配合得天衣無縫。我們所有人都想弄出iPod這樣的商品。我們的熱情投注於此。但最開始，我可真沒想過它能賣掉1億臺。”
事實上，許多分析家視為蘋果核心弱點的垂直創新，反倒成了令iPod大獲成功的因素。蘋果採用了獨特的視角，不再把下載音樂看成奇技淫巧，而把它當成一整套系統…並配合以版權保護，寬撫唱片行業。蘋果利用網際網路，不光讓使用者得以播放MP3檔案，還給他們帶來了絕妙的音樂體驗。
20世紀20年代，汽車司機越來越多，加油買油不夠方便快捷，針對這一需求，人們推出了信用卡。後來，大來（DinersClub）和美國運通等公司又為它增添了就餐、住宿、刷卡購物等新功能，信用卡的概念變成了一項前所未有的大創新。反過來，借記卡則屬於垂直創新。它採用的基本技術和信用卡相同，只是業務模型不同。它提供的服務我們現在覺得理所當然，都懶得去想沒有它之前是怎麼一種情況。
突破性創新需要時間才能為人們普遍接受。漸進和垂直創新一般有著更直接的影響。保持三種創新的恰當平衡很重要。突破和垂直式的觀念和產品可以發起全新的市場迴圈，推動機遇蓬勃發展，而漸進式創新則可以維持迴圈。
爵士樂隊的規模剛剛好
凡在領導崗位待過的人都會告訴你，吸引和挽留最佳人才是頭等大事。對創新來說，這意味著什麼呢？最出色的人才能體現出五項核心價值觀，並具備恰當的聰明才智、技巧、判斷力、熱情和動力。對新體驗保持好奇和開放的心態，是這類人的天生稟性。為此，他們需要深刻地理解如何獲得尊重，用富有感染力的熱情把整個組織團結起來，對修修補補有近乎強迫式的慾望。“我們總是在尋找那些生來手裡就握著電焊鐵的人，”喬恩·魯賓斯坦說，“尋找對產品、對創造流程、對技術本身有熱情的人。”
許多創新家在推出新東西的時候，並不太清楚未來將面對什麼樣的艱難險阻。他們本性上懷著幾分天真，哪怕前進的路上必然會碰到問題，他們也不會感到沮喪。社會化網路LinkedIn的創辦人雷德·霍夫曼（ReidHoffmanLinkedln）親自指導過許多小型創業者，如Facebook、Flickr和Digg。20世紀90年代末，他加入了PayPal，負責PayPal團隊包括應對銀行監管在內的一切對外事務。“由於不清楚政府規範、銀行業、欺詐手段、金融結構，以及所有的這一套東西，”霍夫曼說，“我們一頭扎進了雷區…而且還不知道腳下就是雷區。可既然已經進來了，唯一能做的就是向前走…最終，在銀行業大多數從業人員都置身事外的情況下，我們居然闖出來了。”類似這樣的天真，其實也就是遊戲心態，哪怕置身最苛刻的工作中也怡然自得。“我的社交網路裡有一群真正喜歡玩技術的人。”霍夫曼說，“每當他們手裡拿到一種小玩意兒，就會說，‘我能用它乾點什麼呢？’這根本有別於以目標為驅動的行為。”
一小群才華橫溢的人聚在一起，分享共同的目標和價值觀，並掌握了足夠的資源，鼓足勁想幹出點了不起的事情…魔法就從這兒開始。就算是最終需要龐大的資源加以實現的複雜專案，最初的團隊也應該保持小規模，減少對上溝通，以便在必要的時候迅速改變方向。
在矽谷，人們往往用“兩塊比薩”準則形容小團隊的最佳規模，也就是說，要是一個團隊用兩塊比薩餅還喂不飽，那也做不出什麼驚人創舉。諾基亞的研究主管亨利·特瑞說，合適的團隊規模“不得比一支爵士樂隊更大”，只有這樣，隊員們才能即興創作，彼此配合，而不需要有指揮站在前面，協調大家的一舉一動。
所有的爵士迷都知道，在最好的樂隊，樂師們不光要具備一流的獨奏技術，還要懂得如何彼此傾聽，服務於音樂的共同願景。尤其現在，產品和專案往往牽涉幅面很廣的專業知識，尋找懂得彼此合作（甚至全球合作）的隊員更是至關重要。領導者愈發認清了IDEO公司（一家頂尖的產品設計公司）所說的“T型人才”的價值。這種人既在特定領域有著深厚的知識，同
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