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每一種需求背後都有一系列值得探討的問題。做這件事，還有什麼更好的方法嗎？要是我們……會怎樣？這是怎麼運作的？為什麼這行不通？客戶真正需要的是什麼？10年後的問題會是什麼樣？如何設計合適的問題，可不是件容易事兒。問客戶“你想要這件產品具備哪些功能？”顯然不如問“你想解決什麼問題？”因為前者所得的答案，範圍要小得多。進一步理解客戶對產品用途的具體要求和限制條件，創新者還可以預測到客戶沒能闡明的需求，從而帶來更有意義的創新。此外還可以利用問題為研發專案增添有益的限制條件。有時候，關注具體問題比較重要，也有的時候，你更想鼓勵大範圍的探索。
第1章 變革力（10）
我們在伊拉克泥足深陷，從反面指出了正確框定問題的重要性。美軍參戰使用的武器裝備和技術，的確可以維持最低限度的人員傷亡。可這樣的答案根本就找錯了問題。軍隊準備了不使用地面部隊作戰的計劃，可佔領一個國家，你總得把皮靴踏上別國的土地呀。我們從沒有為目前面臨的實際問題，在技術、經濟或感情上做過準備。
人人往往把頭腦風暴…處理已知需求的新方法…看成創新的“神奇”環節。它需要恰當地結合研究、創造力和足夠的思考時間。一旦確認出了大有希望的想法，就應該及時透過市場調查、科學實驗或原型機進行測試，此時方法論和紀律性就是關鍵了。
回想一下我們高中上科學課學習如何設計實驗的情形吧。有一回，為了完成高中物理作業，我和兒子用玩具弓箭在走廊上射了一個下午。之後，我們又用了幾個小時計算弓弦的推進力，但沒有得出確定的結果。雖然很好玩，可兒子實驗報告寫得最多的部分，卻是在解決誤差幅度…因為我們沒有工具準確測量箭的射出軌道，以及弓弦的力量。教訓：實驗設計很關鍵。決定怎樣測試，從哪裡獲得反饋，資料的批評性分析，全都是實驗成功的要件。
網際網路改變了公司與客戶的關係，開啟了從前時代無法想象的溝通渠道，它直接，不經過濾，使得公司可以方便快捷地從客戶庫中汲取反饋和意見。當然，自由暢通的資訊流動帶來了另一個問題：你必須從一片嘈雜的噪聲中把相關資訊過濾出來。只有當你向正確的人提出了正確的問題，焦點小組才能發揮作用；而正如亨利·福特所說，倘若他問客戶想要什麼，他們肯定會回答說，要跑得更快的馬。若然一個觀念遠遠領先於時代，初期市場調查可能會帶來誤導。你必須做出判斷，你是否強烈地相信自己的概念，哪怕沒有得到積極的反饋，也要冒險採取下一步。
一旦完成測試並對資料做了分析，就需要進行誠實的自我評估。提議的方案真的能解決手邊的問題嗎？預期需求足夠重要嗎？值得為它繼續努力嗎？有必要回頭做更多的測試、嘗試別的想法，或重新框定問題嗎？對新產品新功能來說，從冒出最初想法到實現成功，說不定只需要幾個星期或幾個月。但開發和測試新藥，或者研發足以顛覆固有典範的新產品，可能要持續數年或數十年時間。
裡德·哈斯汀斯（ReedHastings）…Netflix公司CEO愛租錄影帶，又老是忘記按時歸還，不得不繳高昂的滯納金。他對這一套厭倦極了，乃於1998年憤而成立“Netflix”公司。公司最開始只有一種租賃模式：使用者租一張DVD，付4美元租金可以看一星期，外加兩美元的運送和手續費。“光是這樣還不夠搶眼，”哈斯汀斯在回憶時承認，“它還算行，可我們需要一個足夠搶眼的大突破。”他更深入地審視了業務，得出結論：按月付費的模式…並輔之以“動態排序”，讓顧客隨時有DVD可看，隨時有更多可期待…應該行得通。於是，Netflix於1999年9月重整旗鼓，這一回大放異彩。
為了讓一個專案走入正確的方向，頭腦風暴、測試、分析、調整…這樣的迴圈你恐怕要來上好幾回。很多時候，創新蘊涵的流程就像是騎獨輪腳踏車。為保持平衡，繼續向前，你必須前前後後地踩踏板。
第1章 變革力（11）
垂直創新
創新流程既可能帶來改變生活的重大突破，也可以帶來對現有觀念或產品的漸進式修正。第三種形式的重大創新，來自現有技術的全新應用。我稱之為垂直創新。
iPod就是一個精彩的例子。蘋果並不是第一家生產便攜MP3播放器、提供音樂下載和燒錄軟體的公司。但iPod把現有的技術元素按一種便於使用的方式整合起來。設計優雅
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