細節營銷

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品，越不需要自己掏錢付使用費。

一個公司缺乏從客戶的角度看問題的能力，往往會制定一些荒唐的計劃或公告，旁人看來完全是痴人說夢。比如，通用汽車北美公司的總裁羅恩？扎勒拉（Ron　Zarrella）在2000年雄心勃勃地說：“到2002年，人們將公認凱迪拉克是北美頂級的奢華車品牌。”2　只有在通用汽車工作的人才會當眾一本正經、毫不臉紅地說出這麼完全不可能實現的話。儘管凱迪拉克的設計很棒，2007年豐田凱美瑞還悄悄地模仿了它的設計，但是不管怎麼說，凱迪拉克不是排名前三的奢華車品牌，現在不是，在可預見的將來也不會是。

如果你和你的客戶生活在兩個完全不同的世界，那麼你就很難見其所見。

這種自以為是的心態滋生了“人人都愛我”的病態心理。這麼多人購買了我們的X產品，他們肯定很愛我們，肯定急不可耐地要購買我們的Y產品。這種病態心理連續感染了3家影片遊戲公司。雅達利（Atari）在20世紀70年代末80年代初是一家十分成功的影片遊戲公司。它隨後決定生產個人電腦，取名為Atari　800或Atari　2000。我想你大概沒有買過它的電腦，其實買它電腦的人少之又少。

任天堂一廂情願地要藉助它在美國的客戶基礎，升級硬體，並提供家庭銀行業的服務。曾經一度，美國國會都有些擔心，怕美國家庭銀行業務被日本人掌控，好在這種情況還沒有發生，你可以鬆一口氣了。。　最好的txt下載網

第三章　作為一種經營理念的市場營銷（3）

索尼現在也認為，下一階段，它的PlayStation的成功將取決於是否能順利地提供家庭銀行業服務，或者電視節目服務。繼續做夢吧，索尼。也許，索尼和通用汽車可以做一下交易，索尼可以向通用汽車解釋奢華汽車和通用汽車之間的區別，而通用汽車也可以向索尼解釋PlayStation和銀行服務的區別。3

愛君者唯君耳。

荒唐的想法、不高興的客戶、錯失的良機，都是沒有能從客戶角度看問題、沒有能感同身受體會客戶的痛苦所付出的代價。優秀的公司也可能因為不再關心客戶而不再成功。戴爾公司這幾年就做得不是很好。邁克爾？戴爾說，客戶對價格越來越敏感了。親愛的邁克爾，也許是因為只有對價格敏感的客戶還買你的電腦，其他的都跑光了。

惠普和康柏困難重重的合併，給了戴爾千載難逢的好機會。本來康柏已經開始全面模仿戴爾進行電腦直銷，合併後，惠普為了保護它在零售渠道中的印表機業務，強硬壓制康柏，兩家公司合併後的市場份額倒下降了。但是戴爾並沒有抓住這個機會打敗勁敵，怎麼回事呢？4

原來，戴爾公司制定了考核客戶服務代表的新辦法，根據他們每天接的電話的數量來決定獎金。5　客戶要解決一個問題，必須打無數個電話進來，所以電話上等待的時間一下上升到30分鐘，客戶再購買意向急劇下降。2007年年初，在Googlefight上輸入“我恨戴爾”，搜尋結果是12　200條6　（IBM是875，惠普是580，東芝是756，索尼竟高達26　900，令人驚歎）。

戴爾的高層竟然沒有一個人知道1998年捷威（Gateway）制定了同樣的根據客戶服務代表每天接通電話的數量來確定獎懲的考核制度後公司近乎破產的故事。捷威拒絕給多花時間幫助客戶解決問題的客戶服務代表發獎金，“客服人員很自然地就會想方設法打發客戶，讓他快點掛電話，招數很多，比如：假裝訊號不好聽不清、索性掛客戶電話、更經常的也是對公司來說代價最高昂的辦法就是直接給客戶換部件或整機。這樣一來，毫不奇怪，捷威的客戶滿意度從行業最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客戶不再向親朋好友推薦捷威的電腦了，推薦業務佔比從原來的50％驟降至30％以下。”7

戴爾的聯席執行長戴爾和羅林斯肯定不知道捷威的這個故事，他倆肯定也不知道考克斯（Cox）有線網路公司的故事。在美國，有線網路公司收入佔了電話營業收入的8％，而考克斯有線網路公司在這個市場上的份額高達20％。有篇《商業週刊》的文章這樣寫道：

“考克斯的優勢是什麼？……考克斯不像其他公司那樣鼓勵呼叫中心的客服代表儘快打發客戶，迫使客戶一次又一次打電話進來，而是鼓勵客服代表在客戶第一次打電話來時就耐心地幫助客戶解決問題，客服代表的業績評估是根據他們解決問題的