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，更讓人信服。
老總的控制權，不會因為定價委員會的成立而減弱，相反，從原來的做問答題變成做選擇題，難度小多了。你只要讓他們把詳細的定價策略研究報告拿給你，你決定施行或不施行就可以了。
成立定價委員會的另一大好處，是在定價上有了制度可循。
即使是老總也不能拍腦袋決策。有一次，我的一個大客戶打電話給我，意思是我的價格高了，發現我們價格比去年漲了30％，請我給他優惠。我當時就說：“對不起，這個是定價委員會定的價，定價委員會給了我一個折扣，只有3％，所以可以給你3％。”我才說完這句話，他就說：“好的，我知道了，那就算了。”
他本來是想透過很簡單的方式，給我打電話得到一個更低的價格，但是，他聽到了一個陌生的組織結構，沒有想到還有定價委員會。對他來說太麻煩了，他就不想費這個勁了。這個不是重點，重點在於我們需要科學定價。需要集體的智慧定價。
八、完美的六步定價法
根據們風馳公司在定價的實踐和成功經驗，再結合全書的論述總結來看，
最好的定價，是一個完整的步驟，即六步定價法。
第一步，決定戰略：產品是想利潤最大化，還是想搶佔市場佔有率，還是想打擊競爭對手。戰略不同，定價完全不同。比如說，你的企業推出一個新產品，這個產品不是你的主營產品，我們叫做鬥士品牌，它是針對競爭對手的價格，故意定得比對手低，同時也為了保持原有的市場佔有率，保證自己的品牌價值。神州行套餐就是*旗下的一個鬥士產品，事實上很多企業都在這樣做。
第二步，鎖定客戶：客戶的需求是什麼，價值取向是什麼？客戶的價格敏感度如何？你鎖定高階、中端還是低端？這都要先弄清楚。在明確瞭解營銷目標以後，我們有必要了解客戶的要求，因為是他們決定了產品定價正確與否。儘管他們的要求並不是一成不變，但是我們必須要了解他們現在需要的是什麼。我們經常會得到銷售的反饋，說價格不好，質量不好，但是仔細分析一下發現，可能是我們把目標客戶群搞錯了，花了大量時間在與客戶溝通，但是這部分人並不是我們的目標客戶；或者說可能這部分人是我們的客戶，但是他們需要的並不是這部分產品。因此，過一段時間，就要問一下自己，誰是我們的客戶，我們要找什麼樣客戶。很有可能我們想找的是高階客戶，但是我們的產品是低端的，那就不配匹。
第三步，計算成本：我們雖然不採用成本定價，但必須瞭解產品的成本是多少。它是企業能夠為產品設定的底價。企業定價時，如果不能覆蓋生產、分銷和管理等方面的成本，就可能虧本。如果你追求規模化定價，那你的產能要很大，要達到盈虧平衡。如果是鎖定高階客戶，你的專業化程度要很高，對技術、服務品質要求很高。這樣，你就清楚知道如何做成本匹配、資源匹配。
定價小故事：風馳是如何定價的
2004年，我在風馳集團當CEO，我們下屬有16家公司，幾乎每一個地區公司都是行業第一名。我提出一個戰略，叫做增值提價，對我們來說，與搶佔市場佔有率相比，利潤最大化更重要。
當我提出提價建議時，我們的總經理馬上就害怕了，他向我報告說：第一，我們的行業利潤比較高，消費者覺得我們賺了錢；第二，競爭對手為了快速的擴張，進行破壞性定價，打算用降價獲得市場。
那個時候，競爭對手確實在降價，我如果跟著下去，就意味著打價格戰，價格戰一旦出現，這個行業沒有贏家。所以，我告訴所有人，我們不打價格戰，我們必須打價值戰，我們要和他們之間拉開距離，要消費者感覺到我們更有價值、更放心、更有回報。所以，不降價，反而要提價！
第一步，我們進行了產品的創新，開發新產品，在設計創意和新材料運用上下功夫，增強產品的內在價值。
第二步，我把價值計算出來，客戶得到哪些價值，客戶在廣告之前銷量是多少，廣告之後銷量增加了多少，他們的利潤回報率有多高，我們作了大量的客戶見證，給客戶參考。同時我們對競爭對手進行分析，對比競爭對手的價值。
第三步，我們把目標客戶重新分類。A類：鉑金客戶；B類：黃金客戶；C類：一般普通客戶群體。我們推出了量身定製化產品，針對高階客戶，把最好的員工、最好的資源、最好的技術、最好的裝置全部聚焦在最好的客戶身上，推行大客戶戰略。
第四步，我們把產
