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整個通訊領域的發展日新月異，每天華為公司都有改進的產品，每年都會推出技術全新的機器。研製這些機器所需投入的工作量和費用極大，往往需要重新調整整個公司的組織架構，那時華為的工程師都習慣了兩三個月就搬一次辦公室。
競爭讓通訊產品如海鮮上市
在中國通訊市場上，大型局用與使用者交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內的合資廠所佔領，在1992年以前，國內廠商只在一些小型模擬局用和使用者交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構都努力提升技術檔次，進入大容量的數字程控交換機市場。
在通訊圈子中的人非常清楚這個行業的風險，在80年代末上海一家生產縱橫制交換裝置的廠家年產量高達30萬線，電信局要透過各種關係才能買到它的裝置，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通訊產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。 。。
第 3 章 首個里程碑（2）
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱讚任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到C&C08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最後一搏，生死存亡在此一舉！
研發部的“紅寶書”
1992年，數字機開發任務落到了總工程師鄭寶用和專案經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和最佳化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
1992年年初華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通訊科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其餘的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小子。他們中許多人連通訊的基本概念都沒有，來了以後頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始幹吧”！這是怎樣的混亂場面。很多開發人員都不知道交換機是怎麼回事，就邊學邊幹起來。除了專案經理毛生江以外，其他專案組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規範，因為那本書是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。
不管硬體還是軟體，華為當時的研發水平都很低，幹到哪裡算哪裡，最高目標就是能打通電話。交換機宕機是家常便飯，硬體上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。後來，當時的硬體部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫“用萬用表及示波器來認識交換機”，參加過1992年工作的許多研發人員都清晰地記得。
如果當時華為公司僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機的話，其難度還不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研發具有世界先進水平的裝置，所以無論在硬體或軟體技術上，華為公司都是不遺餘力地採用當時能獲得的最新技術，這使得整個系統的設計工作異常艱鉅。
原計劃1993年春節前樣機系統要問世，但到1992年9月還在反覆討論硬體的總體佈線。為了趕進度，一邊負責CAD做硬體佈線的人員在加緊佈線，另一邊原理圖在不斷修改，經常線路圖剛布一半，從總體規劃辦的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負責CAD工作的一箇中科大畢業生哇哇叫。
硬體總體組討論各種電路板放在什麼位置，給人感覺是小孩搭積木—左拼右湊；軟體的負責人與大家正學習信令配合的基本概念。“這樣能做出機器來嗎？”大家也曾不止一次地懷疑過。
樟木頭：令華為人談之色變的地名
