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，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規劃、具有長期發展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！
這之後，華為也進一步加強了對國外發達國家和地區網路建設的學習，展開競爭對手產品資訊的收集和分析。我們離開華為雖已多年，可是當我們聽到AT&T、愛立信、北電，這些曾經的競爭對手的名字時，我們還是備感熟悉。我們曾多次封閉在一個小房間裡反反覆覆地討論、學習它們的產品資料，甚至連一個符號、一個圖示都做了深入透徹的分析。找不到資料時，甚至在展會上對方的一張宣傳彩頁也會如獲至寶地帶回公司和大夥反覆鑽研。競爭對手規劃的產品特性與規格，華為一個不落地全部做進自己的產品規劃中並設法實現。不僅如此，華為還做到了“敵無我有，敵有我優”—對於競爭對手已有的技術規格，華為除了全部實現之外，還要力爭在此基礎上“生花”，生出點競爭對手沒有的指標或功能來，打得競爭對手措手不及。
研發就像賭博
成一個，敗一個，華為研發的結果*兩重天。此刻的華為，還沒有從自主研發的使用者機的豐收中高興完，立即又陷入了局用機失去市場的格局。華為人不得不感慨：研發就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題。（為此，後來華為在1995年和1998年針對研發系統進行了兩次大的改革。）
“逆潮流去引導客戶是無益的，遠不如順勢而為！”相信這是華為，以及華為研發團隊得到的另一個教訓。總以為市場銷售的力量是無窮的，可以把黑的說成白的，白的說成銀的，但事實上客戶的需求只能順勢去滿足，而不是逆潮流可以單靠“說”來說動的。 。。
第 2 章 初嘗敗績（6）
如果說JK1000這個產品給華為的研發團隊上了深刻的一課，這一課必定包含“電信級品質”這個詞。電信網路由於連著千家萬戶，肩負著提供一年365天、一天24小時不間斷服務的重任，對產品可靠性和品質的要求遠高於其他裝置。從JK1000開始，研發設計前就要進行硬體及軟體的可靠性設計；研發過程中，進行可靠性分析和驗證，已成為華為研發部的規範。
於是，質量成了一時的主攻點，華為公司整體也掀起了向日本公司學習的熱潮。首先，學習日本著名質量管理專家田口玄一博士提出的產品質量的三次設計：系統設計（一次設計）、引數設計（二次設計）和容差設計（三次設計）。華為還專門組織研發部及生產部代表到日本進行參觀學習，對松下電器、松下電工、松下通訊、松下電子部品、高見澤等公司進行了考察，並參觀了DDK的東京本部包括金剛的一家倉庫，之後在企業全面推行日本式的品質管理。
與此同時，華為對剛剛在世界範圍流行起來的ISO9000質量體系，也開始了接觸和了解，並於1994年開始推廣ISO9000質量體系，力圖從體系建設上確保質量。
“因為我經歷的挫折比你多”
“失敗是成功之母”，如果沒有JK1000的失敗，就沒有後來華為對技術領先性、產品可靠性、服務優質性永不鬆懈的追求。同時，華為進一步建立並加強了在產品規劃的超前性設計，以及競爭對手情報資訊收集工作。失敗，激發了華為更強的鬥志和狼性；失敗，使華為學會了更加嚴謹！
我離開華為後，遇到很多企業在自主研發方面淺嘗輒止，一遇到失敗就縮回，或者全面否定自己。很多企業都望著今天已成為全球研發一流水平的華為興嘆，覺得自己缺少人才、缺少資金，什麼都缺，永遠也沒有機會趕上華為了。其實，華為的自主研發之路也是在挫折和失敗中一步一步走出來的。任正非說：“為什麼我的能力比你強？是因為我經歷的挫折比你多，我善於從挫折中學習，因此我經歷的挫折越多，我學到的東西就越多，我的能力就比你強了！”怕嗆水永遠學不會游泳，華為的研發之所以能成功，就是華為能頂住失敗的壓力，咬定方向，絕不會因失敗而退縮，失敗只會激發更大的鬥志！
“不是華為人不努力，而是對手太強大”，華為首嘗敗果，也是首次領教了電信裝置領域國外競爭對手的老辣與兇猛。然而“不經歷風雨，怎能見彩虹”，之後的華為研發越挫越強，更有力量去迅速戰勝失敗，並逐
