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斯從一開始就沒有把新希望當成是Nextmall的主人之一，詹達斯強調新希望只是策略夥伴，新加坡職總平價合作社（NTUC）進入中國是希望將新加坡職總平價合作社（NTUC）打造成新加坡在中國的零售旗艦。
詹達斯一直在按照自己的思路運作Nextmall，在Nextmall還沒有正式成立之前，新加坡職總平價合作社（NTUC）就已經同咖啡店集團（Kopitiam）、肉乾品牌“美珍香”、快餐品牌“雙盛”（Swensen’s）、亞坤咖啡和福將控股（Food Junction）等簽訂了進貨合約，這些產品在樂客多超市一開張就進入大陸，而新希望的乳品以及火腿腸等產品卻並沒有進入詹達斯的採購之列。
2004年年初，中國銀泰投資公司從樂客多退出，而一直在樂客多董事會中沒有席位的新希望集團，很快發現了情況不妙，在樂客多後續的增資擴股中，便放棄了繼續投資。txt電子書分享平臺
三、零售業遭遇滑鐵盧（3）
2005年，經營舉步維艱的樂客多超市不斷傳出轉讓訊息，這讓供貨商們膽戰心驚。10月31日，樂客多浙江台州店發生150名供貨商集體哄搶事件，導致樂客多超市危機全面爆發，億元的貨款不翼而飛。據內部訊息透露，僅被上海兩家樂客多拖欠貨款的供應商就不在少數，金額從數千至上百萬元不等，最多的高達300餘萬元。供應商方面稱，樂客多承認共欠大小1744家供應商貨款達億元。這樣，儘管劉永好對參股樂客多寄予很大的希望，此刻，不僅要面對討債的供貨商的糾纏，整合產業鏈的初衷也就徹底落空了。
劉永好認為，樂客多超市之所以會發生供貨商哄搶事件，主要由於投資過度和經營管理等綜合因素，導致樂客多超市資金週轉困難，為此，由Nextmall大股東和經營團隊負責與一些重要的商業投資機構聯絡，準備將門店和持續運營的體系出讓和移交給新的投資人。由於大股東和經營團隊沒有妥善、積極的與供應商溝通，而供應商出於保護自身利益的考慮，對重組和轉讓的前景有所擔心，採取了一些過激的行動，反過來加大了有序重組和轉讓的難度。
樂客多全線關門，供貨商“逼債”只是導火線。深層次原因是內部的管理不善和投資過度導致資金鍊斷裂，加上營業網點選擇欠妥，也是樂客多關門的重要因素。比如，距離樂客多大華店不足1公里處有家樂福大華店，不足3公里處有大潤發（九百購物中心），而且，大華地區大潤發和家樂福兩家門店經營業績在業界內一致稱好，樂客多大華店的停業與此有很大關係。還有就是零售業市場的過度競爭。從2005年起，中國零售業對外資的政策壁壘解除，國家允許外資在國內收購，使得許多海外大鱷為快速擴張而走上併購之路；他們憑藉雄厚的資金和先進的管理經驗，在我國拉開了密集的搶灘零售市場大戰，一時間“併購”二字成為超市使用頻率最高的一個詞。一位外資零售商說：“因為看好中國消費市場的長遠發展，我們不得不盡最大努力佔得門店資源先機，再圖精細化管理。”僅2006年一年，零售業併購浪潮不斷，5月，北美最大的消費電子零售商百思買，以億美元收購國內第四大家電連鎖商江蘇五星電器51％的股權；12月，美國家得寶以1億美元收購國內三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英國TESCO以億美元再購樂購40％股權，從而達到了對樂購90％的絕對控股權。除此而外，我國本土民族企業之間的併購也時有發生。2006年年初，作為北京市場零售業排名第一的物美以億元收購排名第四的美廉美；7月，我國家電零售業排名第一的國美以“現金＋股權”的形式收購排名第三的永樂電器。
很多供貨商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局談何容易。畢竟，新希望掌握的只是上海樂客多一家超市的控股權，而整個樂客多商業發展集團的控股權掌握在新加坡發展銀行和新加坡職總平價合作社手裡，新希望在裡面沒有發言權。
2005年12月13日，新希望集團致函Nextmall的所有董事，要求新加坡職總平價合作社（NTUC）和新加坡發展銀行（DBS）舉行釋出會，澄清Nextmall股權結構和經營管理情況，並提供財務支援以應對危機，同時警告大股東不得將資金隨意調離樂客多。
2006年1月，位於上海、南京等城市黃金地段的7家門店“樂客多”最終由法國家樂福與中國臺灣“樂購”接手，“樂客多”成全了“家樂福”進
