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這樣一種理想的狀況：每個員工都是企業的主人翁，工作不是為了提職加薪、邀功請賞，而是一種自覺自願的行為，即使老闆和同事沒有看到，也要努力把事情做好。
我們看到，微軟的員工都很渴望參加一些全球性的公司內部會議，這些會議對新員工尤其具有強大的震撼力。每個人的周圍都有成千上萬的人在一起交流，他們的臉上洋溢著對技術近乎痴迷的狂熱和對客戶發自內心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼、甚至是眼含熱淚的情況下結束的。這些場景會激起你同樣的感情，每個人都會自然而然地融入其中。一位微軟人：“這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。這種熱情就來自於我所說的內在的東西。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。” 在身心活力具備的情況下，微軟似乎特別能讓年輕人投入熱情，當然，其秘訣首先是它在軟體業的霸主地位。此外，我們還不能忽視它的企業文化能投合卓爾不群的年輕人那種超凡的志趣。蓋茨訪華前夕，中國最大的入口網站向全世界網友徵集問題，一位13歲的留美中國少年問的第一個問題是：“怎樣才能成為一個成功的人？”這說明，儘管微軟有這樣那樣的不足之處，但在人們眼裡，它代表一種理想，比爾·蓋茨更是成功的代名詞。這大概是微軟能登高一呼，應者雲集的秘訣之一。
激發創新的方法
在談到創新的方法時，微軟副總裁李開復透露了他的幾點絕招。他曾經在蘋果電腦工作過六年，蘋果是大家公認的傑出的創新型企業，他認為蘋果在創新方面的DNA是一切創意都是以使用者為中心的。在考慮客戶的需求時，如果覺得一個功能十分有必要，那是不能考慮成本的。蘋果當初為了實現一個很簡單的功能，透過軟體指令將軟盤彈出驅動器，每臺電腦要增加五美元的成本。但蘋果認為這對於使用者是一個很重要的功能，就不會捨棄它。其中的一個方法就是將目標使用者按“角色”分類，比如消費類產品的角色分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個研究人員做功能的時候一定要想清楚，是針對哪個角色的，是什麼情境下的功用。
李當初率領小組做QuickTime VR，技術本身不用說，他們要準確找到使用者是誰。這個技術能夠將一個環境虛擬顯示出來，那他們就把這個技術提供給旅遊景點，或《星際迷航》（Star Trek），製作一個飛船裡的模擬現實的影片。
等李來到微軟之後，微軟的動作雖然常常慢人一步，但它往往笑到最後，李開復認為這其中的奧秘，如果讓他從中選出三個最重要的，他認為是以人為本、自我批評和願意應對最困難的挑戰。
在資訊社會最能幹的軟體工程師比普通的員工可以多做5000倍的工作。在最高層次的資訊公司，能幹的程式設計師甚至比李開復更重要。以人為本就是盡所能去挖掘最優秀的人，願意去僱比你更優秀的人，甚至有一天你僱的人會成為你的老闆，或者你看到一個比你優秀的人你會自動讓賢。很多公司喜歡把以人為本當成一個標題來講，但是很難做到。
鮑爾默和蓋茨每次開完會以後總是說：我們可以做得更好。大家都希望每個產品成功，但科研還是要鼓勵失敗。更重要的是看到自己失敗的時候可以承認，就可以做得更好。如果只是為了面子問題不承認失敗，執著地做沒有意義的事情，就不僅浪費了自己的時間，發表論文做成產品反而誤導了別的使用者。
願意應對最困難的挑戰。微軟投資七年時間做Windows NT，很多人在第二、三年的時候懷疑這個系統的價值。但比爾（指蓋茨）當時就預測到未來的計算機都要上網，需要更穩定的作業系統，於是堅持下來，到今天成為了一個相當成功的產品。這三點是微軟跟任何公司比都發揮到了極點的特點。
李開復認為微軟在創新型組織方面，是企業界裡做得最好的。創新和管理是複雜的，不同的。創新需要有放權的、信任的環境，可以無限期做風險很大的工作；產品是需要有限期的滿足顧客要求的工作。兩者文化差別很大。
微軟的管理方式在於產品部門可以全權處理升級產品的銷售，同時給研究部門以足夠的空間做研究工作。但是微軟的機制要求研究人員不能只發表論文，做書呆子，也要扮演技術推銷員的角色，最後兩者慢慢合作。
重點是兩個部門要分開管理，如果產品部門歸研究人員管，那麼產品推入市場便遙遙無期，如果研究人員歸產品部門管，那就別想創新。要分開管理，並且有共同目標。微軟基本上以員工為主進行管理，做到人力的
