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試想一個企業的員工能在如此充滿活力、充滿激情的狀態下開展工作，其創新的思維怎麼會枯竭呢？
微軟的一位華裔全球副總裁曾供職於IBM，他在談起兩家企業的不同時說“IBM員工穿襯衫和西裝褲”，微軟員工則“可以穿休閒服”，而且，在他剛到公司的時候，“還看到光著腳的年輕人在裡面走來走去”——但穿休閒服、光腳丫並不是說微軟員工在做事時會懈怠——這位副總裁曾不止一次聽那些一身休閒裝扮的微軟研究人員說起他們連天累夜工作的事情，但對這些人來說，研發時的辛苦與精神上的愉悅相比簡直不算什麼，“一想起自己探索的課題可能被億萬使用者應用”，他們便倦意全消。被自豪感和激情武裝起來的員工，其戰鬥力是相當驚人的。
微軟在總結國內企業管理中存在的問題時，將企業分成三個不同階段：處於第一階段的企業有一個神人、超人，所有的規章制度都是由他說了算；第二個階段的企業把決策者的思想變成了規章制度，然而，規章制度的管理要設計並實施，監督的成本很大，員工可能不喜歡這種規章制度；第三個階段則是對文化的管理。這裡，微軟強調，要用一種企業文化、企業的核心價值來進行企業管理，如要鼓勵員工對工作有激情，強調對工作的責任感。激情往往是爆發式且不能持久的，只有“法治”才能將激情延續。 為了讓員工的激情得到充分而持續的發揮，微軟公司努力創造一種恰當的氛圍。以臺灣微軟公司為例，該公司宣稱微軟的企業文化是：我們擁有一種寓工作於樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，並享受工作。鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任；充分授權，讓員工把工作當成自己企業般去經營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支援；一個以絕佳品質及最高客服水準為依歸的企業；團隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護員工的自尊並尊重他們的能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟的企業哲學。
工作的激情不是憑空誕生的。首先，從主觀上講，你是否能從一種更高的視角重新審視自己的工作？重新思考你所從事的工作的神聖與偉大。神聖與偉大，並不一定指馬上能看到你的工作對全人類的效果，如微軟以它的軟體重新整理世界的面貌一樣，任何工作都有它自身的神聖與偉大。
如果聽過微軟中國前總裁唐駿的演講，就很難不為唐駿的那種激情所感染。他對下屬發表演講時，從來不端坐在主席臺上，而是彆著歌星開演唱會時用的那種話筒。他講話時的表情極其豐富，在企業家中很少見，講到動情處，還會加以更多的肢體語言。不過與他接觸幾次，就不難理解他演講時的那種激情。因為，這就是他的狀態，這也是微軟人特有的狀態。
唐駿認為，因為有著激情，微軟才得以成功，因為有著激情，他也才能在微軟取得一個一個成績。“一個人有激情和沒有激情做工作的效果完全不一樣”，唐駿說也許有些人把工作作為一種收入的來源，是維持生活的一種方式，但對他來說是事業。一旦工作成為事業就一定會努力，因此會取得完全不一樣的結果。
唐駿的激情源於對工作的熱愛，而全球技術中心的員工們的激情，則源於唐駿的激發。由於對微軟全球技術中心的年輕人來講，做技術支援並不是最過癮、最有成就感的事情。而他們往往是國內各大名牌院校中具有絕對一流專業素質和絕對高智商的年輕人。於是，唐駿常常告訴他的員工們，“你們是那些資訊系統瀕臨癱瘓的企業的拯救者。”
唐駿說自己很善於激發員工的積極性，“我告訴他們，由於你的工作，銀行的資訊系統能保持正常運作，讓公司順利地降低成本並保持獲取更高利潤和效率的過程，而它們的客戶也享受到高效的服務。你們的工作其實很偉大！”這種英雄主義的價值觀、“拯救者”的角色讓這些年輕人熱血沸騰，也成為保持微軟激情文化的永恆動力。
微軟中國公司的前任總裁高群耀說：“崗位可能只有一個，漲薪也許會讓你高興15分鐘，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認可的感覺等。業績好的時候希望聽到讚美，希望領導知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如果滿足了他們‘內在的需求’，激發出其內在的熱情，則會產生長期的激勵效果。”聰明的管理者不僅會用提職、漲薪等“外在的報酬”籠絡人，還會透過一些“內在的報酬”激勵人。為了防止出現報酬不合理的弊病，微軟試圖使企業達到
