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昔，分佈於全美各地的汽車工業無不抱怨和工會的關係“惡劣”。
“我們和工會的關係確實是由我一手主導的。事實證明，我做的沒錯，對公司和工會都好。對於這種關係，雙方都覺得滿意。”他看我面露疑惑，於是加以解釋。
“要測試彼此關係的好壞，不是聽誰說得漂亮，而是看結果。通用和美國其他汽車公司或其他有工會組織的國家相比，罷工的天數要來得少，工會領導人也很少更替。再者，大家皆大歡喜，得到彼此想要的：好的紀律、高生產力、高薪和一份非常穩定的工作。工會可說是一種政治組織，必須要有對手一較長短，而公司卻是一種經濟組織，需要的是生產和紀律。在通用，我們做到了雙贏，但各取所需，也和工會維繫良好的關係。”不過，對於全國和汽車業整體的勞資關係，威爾遜卻不完全滿意。
“還有個問題相當嚴重，我卻還沒找到解決之道，”他說，“我實在不知道要如何使工會的領導人發揮的才幹。舉例來說，多年擔任美國汽車工會理事長的魯瑟（WalterReuther）可說是美國企業界最有能力的人。通用下一任最高執行主管應該是他，而不是我。事實上，如果他早出生幾年，在1927年通用瀕臨破產以前進通用的話，就有可能晉身管理階層。可惜，在那之後，技工升遷至主管階級的管道已被完全切斷。要不然，他就是今天通用的董事長了。現在，由於工會的成規，他的發展就到此為止。如果這個問題不能解決的話，美國的工會在20年內都不可能出現像魯瑟這樣的人物了。有才幹的年輕人都上大學去了，日後成為身價不凡的會計師或是主管人才；繼承工會的，只剩一些二流貨色。”很不幸，這個預言在今天已經成真。
威爾遜對我提出的有關員工工作和廠房社群的理念特別表現出興趣。
“德魯克先生，你的意思是不是指我們已經成功地使勞動階級生產效能提高、讓他們得到不錯的薪水，並得以成為中產階級。正如當初我們使他們成為生產者，現在必須更進一步使他們發揮公民的力量。這一點，很值得研究。”大戰一結束，威爾遜就汲汲於一項大型研究計劃，想找出通用員工真正覺得重要之處。
“你已經幫我找出一些答案了。”他說，“我覺得你的意見可圈可點。我也學會了一件事，要親自去發掘，而不要自以為聰明。”
起初，他想大規模地進行員工意見調查，但可能只能回收5％的問卷。他說：“這樣是不夠的。”於是他和部屬想出一個辦法——舉行徵文比賽，就以“我為何喜歡自己的工作”為題，準備了許許多多的小獎品，並請外界人士當評審（我是其中一個，另一位是前戰前勞委會的主席泰勒〔GeorgeTaylor〕）。這項比賽證明威爾遜和我的假設正確無誤；也證實了“工業心理學”的研究結果，如密西根的利科特（RensisLikert）和赫茨伯格（FrederickHerzberg）對工作的探討。這些研究顯示，工作的外在獎勵如酬勞或升遷等，即赫茨伯格所謂的“保健因子”（hygienefactors）⑥。若是有所不滿，就會造成工作動機減低、失去工作的誘因；反之，對這些因素滿意對員工而言並不一定特別要緊，甚至只能激勵少數。成就、貢獻和責任——這些才是最重要的動機和誘因。
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斯隆的專業風采（9）
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從這次比賽也可看出，員工希望能對自己的工作感到滿意，而他們最無法忍受的就是被剝奪工作的權利，不管是從事何種工作。他們也願意敬重公司、尊敬管理階層和上司；此外，他們認為忠於工會和對公司效忠是可並行不悖的。（然而，對於我提出的這點看法，威爾遜卻強烈表示質疑）。他們希望自己是工會的一員，也是公司的一分子，因目的不同，而對工會和公司各有不同的需求，而且希望同時尊重工會和公司。
威爾遜認為這次以“我的工作”為題的徵文比賽是他在通用工作生涯中登峰造極之作。從某個角度來看，確是如此。通用的員工有2/3書共襄盛舉，參加人數多達20萬人。但是，這空前的成功正是這項比賽的殺手。雖然每一位評審都盡力讀了數萬份，加上幕後有不少人協助整理、造冊，這20萬篇文章還是無法消化。看到這次徵文的成功，工會更是大驚失色，猛烈地加以抨擊，不許再有更進一步的研究，並以要求調薪要挾，否則將進行罷工。
不知道那數十萬份的文章後來流落何方。通用不得不將這些文章束諸高閣，忘卻這是研究員工態度和工作價值最豐富的
