贏 -傑克·韋爾奇管理學經典

第11部分 (第3/4頁)

遠遠超出預期的業績；在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴充套件到預期的範圍之外。

◎　不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你。

這些戒條當然還不是全部，另外還有四個“要”和一個“不要”，我也會逐一進行評論，但首先我們還是集中討論前面兩條最重要的訓條。

令別人歎服的力量

如果問大多數人，什麼才是動人的業績，他們所能想像的會是超出預期的成就。這樣的回答非常好。

但是，要想獲得提升，更有效的辦法則是拓展你的工作範圍，採取大膽和超出期望的行動。樹立新的觀念、採納新的流程，那不但會提高你自己的業績，還會對你所在的部門甚至整個公司的業績做出巨大貢獻。改變自己的工作方式，讓你周圍的人都能幹得更出色，讓老闆更有面子。不要只是做那些期望之內的事情。

早年在　GE　工作的時候，我就獲得了這樣的經驗。那時我還在實驗室工作，負責開發一種名叫　PPO　的新型塑膠。有一天，公司的某位副總裁來到我們所在的小鎮，我的老闆安排我向他介紹開發專案的最新進展。當時，我急於向他們證明自己的實力，所以提前一週加班準備材料。我不但分析了　PPO　的經濟效益，還探討了該產業中的其他所有工程塑膠的前景。我最後遞交的報告包括了一個五年展望計劃，與杜邦、　Celanese　和孟山都（　Monsanto　）生產的同類產品的成本對比報告，以及一份　GE　應該如何爭取競爭優勢的大綱。

謙虛點說，我的老闆和副總裁感到非常震驚。他們對此事的積極反應讓我明白，向別人交出超過預期的業績將產生很好的影響。

在此後的　40　年裡，我還不斷地看到這種積極的反應和影響。

又比如約翰（　John　Krenicki　）的例子，他也拓展了自己的職責範圍，使得他周圍的人和頂頭上司都對他刮目相看。

1997　年，　GE　把約翰派到歐洲，管理那裡銷售額達　1　億美元的矽酮業務。那算不上什麼美差，但給了他一個展示自己能力的舞臺。　GE　的這項業務雖然在全球市場上佔據了第二的位置，但在歐洲的地區市場上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因為我們的原材料必須從美國進口，難以與當地的企業競爭。

總部的人們在想，如果約翰採取通常的策略，給現有客戶及時交貨，再發掘一些新客戶，開發點新產品，一年之後把銷售額提高　8％~10％　，那就該心滿意足了。但是，約翰卻有更大的野心，他建議在歐洲建立一個新工廠，生產主要的矽酮原料。

他的報價是　1　億多美元，我們的回答是：“沒門兒。”

不過約翰堅持認為，一定有解決成本問題的方案，而且想出了一個頗有遠見的方法。他拓展自己的工作職責，與幾家歐洲的競爭對手舉行了會談，其目的是想找到一個合作伙伴，用該公司在歐洲本地的生產能力和技術經驗來換　GE　的全球影響和渠道。

在長達一年的談判之後，約翰得償所願。　GE　與德國的拜爾公司合資成立了一家矽酮工廠，並且在新公司裡佔據了控股地位。

最近，我向他請教了有關的經驗。

“我想，純粹是由於堅持，”他說，“我感到，我們必須變得更加自信一些。如果我們還是像通常那樣循規蹈矩，即使能把生意做到一定的規模，也永遠不會有大的突破。”

今天，這家歐洲矽酮公司在當地市場上排到了第二名的位置。在最新的一次收購行動之後，其銷售額突破了　7　億美元。

至於約翰，他在　1998　年被提升為　GE　運輸公司的　CEO　，到　2003　年時，則成為銷售額達到　80　億美元的　GE　塑膠產業的　CEO　。

你最大的敵人就是自己

如果說超出別人的期望是獲得晉升的最有效的辦法，那麼破壞你自己的最有效的辦法就是在自己的組織後面當刺頭。

當然，沒有人願意這樣做。可一旦發生這樣的事情，每次發生的時候，你都不得不麻煩自己的老闆動用他的政治資本來保護你。

此時，或許大多數人會想：“為什麼我要去麻煩老闆呢？我永遠都不會。”

好，再仔細想想。

許多人可以做出非常傑出的業績，但是如果你不認同公司的價值觀和行為模式，那你就有讓上述事情發生的風險。

例如有一位非常聰明而能幹