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一度高達60多萬件、連續26個月負增長的時期。他也看到，陳義紅扭轉了負增長的局面，但是仍然無法突破魔障般的10億元銷售額的上限。
他知道，自己需要面對的是一個艱難的挑戰。
也許他無力改變李寧公司的命運，但是他的命運，註定將被李寧公司所改變。
張志勇決定全力以赴。他上任後需要解決的第一個問題是：怎樣運用有限的資源增強公司財務能力？張志勇認為，對短期銷售額增長最有影響力的是零售端，零售端有活動的時候，生意是最有活力的。開店是最簡單的水平增長，而且是最能夠看得見的。根據這一判斷，張志勇當時把幾乎所有的資源都投到了對渠道的支援上，之前在陳義紅手中已經開始進行的渠道變革，現在在張志勇手中被加大力度。張志勇大規模推動李寧專賣店策略，開新店、統一新舊店的視覺識別形象、做促銷，而且把這件事情持續做了整整三年。
張志勇必須挑起這副重擔，而這些大刀闊斧的改革很可能會以犧牲員工計程車氣為代價，而且，許多員工對他們剛剛上任的年輕的新領導看法不一，這更加劇了張志勇面臨的挑戰。
以首席設計師楊超為代表的一批設計人員選擇了離開。《環球企業家》2006年5月號《十字路口的李寧》一文記錄了設計師們的擔心：他們擔心〃李寧〃太注重擴張銷售渠道，而忽略了產品設計。〃張志勇喜歡搞資本運營。〃楊超說。
在人生中最具挑戰性的一年快要落幕的時候，張志勇決定增加這一挑戰的難度。他並沒有大張旗鼓地進行人事改革…儘管他一直有這個想法。公司還有一些老員工，張志勇把他們勸退了，然後再大舉引入新人。
實際上，那時的中國體育用品行業，不僅是〃李寧〃，幾乎所有公司都面臨著或多或少的調整需要。從1999年開始，安踏推出了孔令輝的廣告，2000年，特步花費巨資邀請謝霆鋒擔任代言人。〃明星＋央視廣告〃的〃晉江模式〃開始發展。更多的體育用品企業都在慢慢轉變，國內的體育行業開始了一個整體的上升階段。
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第14節：第五章 二次創業（2）
整個行業都在摸索一個問題：如何擁有市場，成為第一？
品牌再造 現在，品牌老化問題切實地擺在李寧面前，這不是一個小問題。讓他警覺的是，這也正是健力寶滑入困境的主要原因。
李寧明白，他必須立即改變這種狀況。而這不是一個小工程。
他需要構造出一個有戰略目標、清晰定位和強大系統並且由職業經理人團隊組成的全新的運營系統。這段時期，後來被李寧公司稱為〃二次創業〃。〃公司目前正處於二次創業階段，從品牌經營和企業制度方面進行改造。〃李寧當時對員工說：〃這些對我們都不會是問題，我們在領導公司邁向新的競爭水平。〃由此亦可見問題之大、決心之大。
創業，一切從頭再來。當前最需要更新的，就是品牌戰略。
李寧公司決定不再完全以研發為導向，而專門派人去研究市場消費者的行為，對品牌戰略做一個較為長遠的規劃，目的是把李寧公司發展成一個體育用品產業的國際化、專業化公司。
首先能夠看出問題，也能夠很快糾正的是廣告。
品牌的建立，需要一個更新的品牌內涵。透過品牌的廣告語，通常可以看出該品牌的內涵。李寧公司之前14年換了8個廣告語，從〃中國新一代的希望〃到〃把精彩留給自己〃，到〃我運動，我存在〃，到〃運動之美，世界共享〃，〃出色，源自本色〃，其廣告訴求一直不明確，消費者看不到這個品牌跟自己有什麼關聯。1999年，李寧聘請的廣告明星是當紅女模特瞿穎。而就在那一年，安踏聘請的代言人是兩年後成為乒乓球奧運冠軍的孔令輝。
負責考慮新的廣告詞這項工作的是市場部經理徐偉軍，他大學畢業後在可口可樂做了6年多市場部經理，被挖到李寧公司，正是因為李寧公司看中了他的國際品牌運營經驗。徐偉軍非常謹慎，對他來說，品牌重塑的壓力很大，每一個決策都必須謹慎做出。
首先，徐偉軍進行了公司內部訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。
接下來，徐偉軍在市場部進行頭腦風暴，儘可能地激發〃李寧〃的品牌聯想。最後初步選定的是〃時尚和運動〃、〃潛能和運動〃這兩組聯絡。
然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對〃李寧〃的
