誰推倒了美國三巨頭

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乘用車的開發和生產。福特集團20世紀90年代下半期併購企業和21世紀最初10年的中期出售企業如圖1…10所示。

圖1…10 福特集團20世紀90年代下半期併購企業和21世紀最初10年的中期出售企業

資料來源：各種報道。

美國三巨頭的改革特色

美國三巨頭的結構調整策略基本準則是避免正面競爭。在美國開發生產的產品和技術中，對於不具備與海外汽車製造商產品抗衡能力的產品和技術，為了避免以後“同臺競技”，基本上都是透過向海外轉移開發和生產基地，恢復競爭力。如果競爭失敗，美國三巨頭不是奮起直追，而是另闢蹊徑避免正面競爭。避免因價格競爭和消耗戰而“同歸於盡”、尋找新的發展舞臺重獲競爭優勢的發展戰略被譽為最佳戰略。

上述準則在通用推行的全球事業擴張戰略中隨處可見。通用與具備競爭力的世界主要製造商建立相應的資本合作關係。通用的戰略是根據市場環境需求更換合作方、改變競爭條件，以此獲得新的競爭力。通用透過在集團子公司推行平臺（通用內部稱之為“Architecture”）開發分工體制，削減開發成本。該公司小型乘用車開發中心在20世紀80年代由歐寶、鈴木、五十鈴負責；在20世紀90年代，五十鈴退出、菲亞特加入，在21世紀初，鈴木和菲亞特相繼退出、通用大宇加入。在上述以歐寶為開發中心的多次成員變動中，通用集團整體產品平臺和車型開發相關的世界開發分工體制得以確立。通用藉此利用旗下各子公司優勢，逐漸形成世界最低價位高效能平臺開發體制。

在零部件降本方面，通用和福特利用集團整體採購資源，實現規模降本。在生產工廠則透過提升開工率，實現降本。兩大集團按照實際銷量，或關閉或重組生產工廠。不過，精簡生產工廠必然導致裁員及工會的強烈抗議，從而導致生產效率下降、車型改款遲緩、生產柔性化程序遲緩。因此，雖然通用和福特的結構調整政策在平臺整合和零部件採購領域得到推進，但工廠關閉後的經營狀況並未見好轉。

尤其是包括海外戰略在內的結構調整政策存在多處不透明。在20世紀90年代後期，通用使用國內市場迅速擴大和高利潤時期獲得的豐厚資金加強對海外汽車製造商參股與提升出資比例、對新興國市場產銷事業擴大投資，但收益甚微，多數資產截至2005年前後已被迫出售。該公司雖然與五十鈴、鈴木、富士重工、菲亞特等海外汽車製造商的合作合資事業取得一定收效，但最終只有少部分合作事業得以維持經營。截至2009年年初，薩博決定經營破產，悍馬錶明出售意向。此外，在美國三巨頭的銷售品牌方面，繼2004年停產的奧茲莫比爾之後，土星品牌存續的可能性也有待考證，水星品牌獨立存續的可能性也很低。

通用小型乘用車戰略自20世紀90年代以來基本處於不穩定狀態，集團內外相關企業因通用小型乘用車戰略一貫性的缺失而不斷轉換定位。本來通用的世界小型乘用車戰略是由主要生產銷售小型乘用車的歐洲通用核心企業歐寶負責推行，並由日本汽車製造商合作方協助發展。但是，在世界新興國市場擴大和小型乘用車需求上升的背景下，通用大宇進入通用小型乘用車戰略體制內，由此打亂此前日本汽車製造商和歐寶的關係定位，此後，隨著與通用合作的菲亞特加入，歐寶的主力地位更加模糊，並導致中小型乘用車平臺、中小型乘用車發動機事業體制混亂至今。通用集團各旗下企業平臺和車身的開發計劃如表1…1所示。

表1…1 通用集團各旗下企業平臺和車身的開發計劃

注：表示平臺開發；○　車身開發

1。　平臺開發指通用內部命名的車身底座或平臺開發專案，其中，發動機、變速器、懸架、轉向器、制動器等動力行駛效能零部件均屬於平臺的開發範疇。

2。　車身指上車身，以車身設計、內外飾開發為主。

資料來源：FOURIN製作。

除了通用以外，福特為應對世界市場發展趨勢，透過世界產銷規模優勢實現降本，與此同時，透過全球平臺整合和平臺共享，投放符合世界各地市場需求特點而開發的各類車型，力圖實現擴銷。上述設想在世界整體生產規模的前提下，能夠實現降本，然而，低成本卻不是影響產品在世界各地市場擴銷的唯一因素。通用在傳統主力市場…美國、歐洲的銷售份額下滑，但在韓國、中國等市場卻成功實現擴銷，然而，新興國市場擴銷未能彌補主力市場銷量下