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第二，對所從事的行業要感興趣，願意投入極大的熱情。只有投入極大的熱情，才有可能把事情做好。
第三，不管從事的哪個行業都要有穩定的足夠的現金流和利潤率。
這三個條件缺一不可，決定了我們能否進入這個行業，決定了我們能否在這個行業做好和做長。
除此之外，還要再加上我們託普人將來要有〃刺蝟〃精神。
在這裡，我建議大家去看看《從A到A＋》（或者《從優秀到卓越From Good To Great》）這本書，裡面談了很多觀點，其中有一點就是一個企業的成員要學〃刺蝟〃精神，不要學〃狐狸〃精神。我們有些人很聰明，腦袋瓜很機靈，但是一輩子幹不了什麼事情，這就是狐狸精神，一天到晚朝三暮四、想這思那的，最後是一事無成。而刺蝟早上起來就去找吃的，吃飽了給小刺蝟帶些吃的回家，其他的什麼都不想，非常敬業。刺蝟的精神就是勤勞、一心一意、執著，不是人云亦云，不是朝三暮四，不是腳踏幾隻船，這也符合全球最偉大的投資者巴菲特的投資理念。刺蝟看到別人要來進攻時就馬上縮成一團，它不去主動攻擊人家，但別人要攻擊它也不可能。我們做生意也要這樣，不要老是去進攻別人，把自己的攤子守好，不讓人家侵犯就可以了，到處招惹是非會給自己帶來很多麻煩。
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廢墟中指點〃未來〃：從狼變成刺蝟（3）
所以我們按照這樣的標準，首先把公司的身份確認好，然後再把領導班子選好，把重要崗位的人選好。在充分尊重各公司自身特點的情況下，區域集團主要任務就是管理好所屬的法人公司，並監督是否在開展符合託普新要求新目標的業務，如果不是，就堅決要求轉型，或者馬上換領導班子。
這個問題想清了，以後的很多問題就會迎刃而解。
比如公司的市場到底重不重要？市場重要，但它沒有我們的定位更重要；技術重不重要？也重要，但它只能是加速公司的發展，不可能使一個瀕臨倒閉的公司起死回生，也不可能使一個經營良好的公司因其而垮掉，因為它不是根本性的問題。
我最大的失誤就是沒把在座各位的能力發揮到最好，放到最合適的位置上去。
我們託普不是不可以做其他事情，只要滿足以上三個條件，然後找一批刺蝟，我們的業務仍然可以延伸。我們現在做得好的業務，如龍繼剛和陳維希的稅務，為什麼還能做下來，因為他們是刺蝟；做教育的楊秉楠和文凌、做電腦的袁科、做Health Care的李景華，也是刺蝟。我們現在說〃3＋1〃，三個條件再加上做這事所需的〃刺蝟〃精神就可以做，做了保證能賺錢。我原來想不通為什麼自己做了就能賺錢，而換成有些人做就賺不了錢呢？那是因為我也是刺蝟。
當然不是說只有做市場的才有刺蝟，我們做技術做財務做行政的也有很多刺蝟。我們要使得以後在託普工作的人都是會做事情的刺蝟，比如成都託普集團的大刺蝟楊秉楠以後要培養出許許多多的中刺蝟和小刺蝟，要讓這些刺蝟協助你把成都區域的事情做好。
各位同事都在擔心託普會不會有問題，特別是從2002年到2003年這段時間，更是擔心得不得了。但是光擔心是沒有用的。我們只要再經過1~3年的努力，嚴格按照這種思路、這種方式去做，託普未來的事業肯定無往而不勝。
宋如華談的第二個問題，是關於託普未來的管理體系。他認為不管什麼業務，都可以分成三種型別：第一種型別是成熟業務，第二類是新創業務，第三類是新型業務。
託普目前的IT職業教育、教育電腦買方信貸和數控機床，宋說都算是成熟業務，它的標誌在於市場體系穩定、業務模式和財務模式完全有規則、收款付款沒有太多的隨意性、現金流和利潤率穩定。對於處於成熟階段的這類業務，將來對公司部門和個人的考核是考核它的量，進行指標考核；新創業務，也就是籌辦業務，宋如華表示，主要進行目標考核，比如崑山學院；新型業務，主要考核其成長率。宋如華舉了個例子……
萬寶路公司在20年前其業務的99％是在國內銷售，只有1％在海外銷售，有一位副總裁分管國內業務，非常能幹。公司換了CEO之後，新CEO把這位副總裁調到分管海外業務去，這樣大家肯定想這個人是被貶了，這位副總裁自己也想不通。新CEO只給他兩句話，一句是你以前的國內業務已經到了巔峰了，而海外業務潛力還很大；第
