名企大敗局:託普檢討

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關失職和法律責任；第二，採取控制成本、清理催收應收賬款、全體人員工資減半發放等〃緊縮政策〃；第三，多方籌措資金，化解燃眉之急；第四，舉辦〃四週年慶典〃，透過正面的形象公關，穩定軍心，爭取客戶、政府、合作伙伴等各方面支援。

一大堆〃理不清，剪還亂〃的事情，夠宋如華處理了。

1996年7月，〃四週年慶典〃前夕，在得到四川省信託投資公司的一筆貸款及隨後的銀行貸款後，託普總算從〃破產〃的懸崖邊緩過氣來。在1996年宋如華給託普員工的新年感謝信中，他說，〃1996年，集團公司實現產值1�5億元，利稅2000萬元……〃

馬不停蹄，宋如華接著又開始了他的〃行善〃之舉。

1996年12月，他代表託普向全國62個貧困縣捐贈價值500萬元人民幣的計算機軟硬體裝置，並免費為接受捐贈的貧困縣提供技術培訓。中央電視臺、《人民日報》、《光明日報》等都對此做了報道。

不過，在經歷了1996年危機後，宋如華的管理風格已發生重大改變。在一篇名為《跨世紀企業家的十大素質》的文章中，宋如華親自撰文指出，一個真正的企業家，一定要在企業內樹立絕對的權威，同時還要具備一定的政治敏感度、善於巧妙地製造機會等。

在託普未來的資本徵途中，宋如華也是一直堅守著這樣的原則：任何人都不可以充分信任和放權。即便是託普處於〃巔峰〃狀態，託普的人事變動也是相當頻繁和無序的。

有一件看似簡單得不能再簡單的事情特別能說明問題：2001年，託普正在華東放開手腳大幹的時候，一個在華東某區域市場打拼多年並取得很好業績的老總被調到了上海總部。名義上是上調，級別提高了，但明眼人都看得出是〃明升暗降〃。起因據說是有一次宋如華去那個老總管轄的區域〃巡查〃，那裡的門衛不認識宋，不讓進，後來雖然進去了，但大家都只知道一個〃某老大〃，而不認識〃宋主席〃……這是宋最喜歡的稱謂之一，當然有時也簡稱為〃主席〃（託普集團董事局主席）……宋如華是絕不允許自己的〃帝國〃裡出現這種情況的，調動〃某老大〃也就自然而然了。

宋如華出身貧寒，與公眾的普遍猜測不同，並沒有什麼特殊的家庭背景。但是在經歷1996年危機後，他喜歡以神秘示人。一位下屬曾對外吹噓宋如華是某中央領導的親戚，宋如華聽了非常高興，在託普內部會議上甚至多次提及此事。再後來，被鮮花、掌聲和吹捧所陶醉的宋如華，聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對宋如華身邊人員的某些做法提出批評，結果，被宋如華當面駁回：〃皇帝還要養幾個太監解悶取樂呢！〃

第三章

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帝國的〃時間開始了〃（1）

1996年的內部〃叛亂事件〃，讓宋如華刻骨銘心。

事過5年，他在接受鳳凰衛視記者採訪時還耿耿於懷，〃1995年，託普搞金稅工程，顯示屏也很紅火，那是託普發展的第三個年頭，發展很快。我以前是一個老師，到現在，我基本上還是以一個老師的身份來做公司老總的工作，那個階段的人都是我帶出來的，很多人都是我的學生。但是隨著公司的快速發展，有人就產生了單幹的想法，並拉走了一大幫人，整個公司當時幾乎走了一半以上，我覺得很傷心。這些人來的時候，好多人是農村孩子，沒有什麼錢，有個學生當年穿的皮鞋都是磨穿了的，襯衣也很髒很髒，穿了好多天都沒換，領子都破了，我們幫他租房子，幫他買衣服……當然，他也很感激，進步也很快，後來當了副總裁。但是，他最後走了！那次對我的心理打擊很大。我一直是以老師的身份出現的，我們公司就是一個學校，我是班主任也好，是指導員、系主任也好，稍微說大一點，是校長也好，是他們中的頭，但不得用情感代替管理。〃

從某種意義上講，這是宋如華〃棄教從商〃以來遭遇的〃最痛苦的一件事〃，他說〃不得用情感代替管理〃，那宋如華的〃託普經濟帝國〃未來又是怎樣的一種〃管理〃呢？

宋如華再次開始思變。

他意識到要建立強大的〃託普經濟帝國〃，僅僅依靠做產品經營是不行的……稅務軟體市場大，利潤高，但風險也大，〃內部叛亂〃事件令宋如華心有餘悸；顯示屏市場生意好做，但要鋪的攤子很大，而且行業門檻不高，很多顯示屏產品有標準模板，許多小公司不需要什麼開發技術也可以做出來，經過短期努力甚至也可以做到〃數一