新鮮-我和光明15年

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��16K一張紙的理念截然不同，為此讓我們受寵若驚。在香港我強烈感覺到，我們是站在國際資本的大舞臺上，諾大的資本在全世界尋找著讓其增值的企業家，資本在流動和運動中增值，同時這個市場經濟的大舞臺既公平公正也很公開，它不相信藉口和理由，就比試你的遠見、你的膽略、你的人格魅力、以及你讓資本增值的力度和長度。這是一種心靈認識上的震撼，但在受到這樣的觸動之下，我卻高興不起來，主要原因是上半年光明乳業的利潤只完成了36％，為此我憂心忡忡寢食難安。同去的總經理們笑話我說：“只有說到牛奶，王佳芬才會發聲音，這可不像平時的王佳芬哪。”此情此景，讓上實的卓總也看在眼裡，在同事們的建議下，他同意我把當年的回報率調低到9％，因為他也理解第一年就要達到12％的難度。任務是降低了，但我知道不能鬆懈，我知道只有按照100分的要求才工作，才可能創造100分的成績，而更重要的是我們要突破自己的常規思維：“市場經濟給了你最佳化配置資源的機會和可能，你完成預算便沒有理由”，我這樣想著。人往往如此，最大的敵人始終是自己，一旦突破，生產力就會飛速發展。到1997年底盤算時，我們的銷售收入增長了15％，實現利潤4800萬元，資產回報率達到10％——以超過原定回報率一個點的結果完成首年運營，這讓我首次見識了釋放生產積極性帶來的強勁動力。

“在1996年，所有的危機都遠如天邊一朵若有若無的烏雲。人們目力所及的是一幅充滿了玫瑰色的前景，消費市場空前活躍與繁榮，本土公司充滿活力和激情。在全球範圍內，中國的漸進式改革也看上去是最成功的……未來學家約翰？奈斯位元在新出版的《亞洲大趨勢》中預言亞洲將會成為世界經濟的中心，而中國無疑將成為亞洲的中心。這段文字被人一再地引用”，在吳曉波的《激盪三十年裡》，他如此描述1996年以及1995年的中國，事實上，對於我和“光明”似乎也是如此，我記得那一年的11月，在時刻影響中國的上海股市從年初的537點上漲到了11月的1200點，光明一片“光明”。

其實，那也是一片看上去有點美的“烏雲”。

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第五章　超越合作（8）

資本的冷暖

上實來了以後，我們的管理體制徹底改變，董事會代替國有企業的行政管理，成為新的上級，而與國有行政管理體系不同的是，董事會更關注企業的成長性，關心經營質量和盈利狀況，還有就是未來戰略。關注點的不同帶來理念上的差異，合作伊始，我便感受到了資本的冷暖。

在我的戰略規劃中，冰淇淋一直在我們制定的戰略發展方向之內。1997年，我們原來跟臺灣福樂合作的冰淇淋公司因經營不善港方準備出售了，我心動了。在做了大量調查研究後，我們找出了福樂的虧損原因——銷量達不到生產能力，成本居高不下和銷售費用過高，這是壓垮福樂三塊石頭所在，在經過公司內部分析預算後，我們覺得如果改由我們經營的話，完全有把握盈利，掂量再三，我們準備買下這個企業。

事不宜遲，我們馬上展開了收購福樂的準備工作。我首先找到了福樂的總經理，請他到我家裡做客，也試探性的詢問一下他的意見，沒想到福樂的總經理非常贊成我們的收購意向，並表示願意留下來為我們打工，我欣喜不已，對收購有了更大的信心。緊接著，我又飛了趟香港，跟美國高盛的代表談判。當時美國高盛擁有福樂24％的股份，我去說服他們在必要時希望把股權出售給我們，這一步也很順利。

一切準備妥當，我們向上實股東提交了收購提案。方案報上去後，卓福民找到我，問了我很多經營上的問題和看法，我一一解答。臨末，他又提了一個要求：要我們經營層的所有成員都簽名同意。我一下感受到了事情的嚴肅性。回去以後，我馬上召集經營班子開會，在集體商量後，同意在上報的專案上籤上自己的大名。

大家都很期待，因為憑心而論，我們對提交上去的報告信心十足。在報告中，我們提交的財務報告是：根據福樂王家的報價，以30％的溢價收購福樂王家70％的股權，從而成為光明的子公司。三年的盈利預測結果是：第一年扭虧，第二年投資回報率8％，第三年12％，這些數字背後是我們整個團隊很多個夜晚的辛勤勞動，是我們準備三年拼搏的決心，這也是我們公司有史以來做的最認真的一次投資收購專案，一切都為了圓我們冰淇淋的夢。

1998年8月