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資回報，然後參照決策做出時的期望來測量投資決策對整個企業的回報和盈利能力的影響。要從資本劃撥決策的結果中整理出這種反饋，是相當簡單的。除了在規模最大、最複雜的企業裡，這種反饋不需要計算機執行，而是在一張總分析表上就能完成。關鍵要素是決策做出後致力於期望的積極性，以及勇敢地面對實際結果時理性的誠實。
（2）在人員決定方面的績效人人都會同意，管理和專業人員的培養與任用是任何一個組織的最終控制。要想確保今天的決策將會帶來成果，這是唯一的辦法。從本質上來說，今天做出的關於未來的決策，也就是那些把今天的資源投注給未來不確定性的管理決策，幾乎肯定會遇到困難。因此，一家企業必須要依賴於明天的決策者擺脫今天之決策的能力。然而，儘管被公認是至關重要的，但這一領域卻又往往被認為是“難以捉摸的”。但是，無論是企業對一個任職者的績效期望，還是企業做出這一任命的理由，這兩者都不是“難以捉摸的”。兩者都無法量化，但卻都可以相對容易地判斷。
當一項任命的結果不像預期的那麼好時，我們可以確信的一件事是，做出遴選和任命決策的高階管理者做出了錯誤的決策，或者換句話說，他以錯誤的方式做出了這一決策。就像指責已經不能再對所投入的資金抱任何幻想的資本投資一樣，指責提拔物件令人失望的晉升也沒什麼道理。知道人員決策是怎樣做出的並且參與這些決策的高階管理者，不會指責被任命者，而是會自責。在他們選定的提拔物件當中，幾乎沒有幾個被證明是不能勝任的。這些高階管理者從來不認為正確的人員決策是由“優秀的人員鑑賞家”做出的。他們知道，做出這些正確決策的是參與決策的人，尤其是那些保證他們已經考察了任命物件在實踐中表現如何的高階管理者。
要評價一個組織的精神及其人員培養並不容易，更不用說要科學地檢驗了。但是要檢驗精神和培養的結果，換句話說就是要參照期望來評價人員決策的績效，這卻是相當容易的。這種檢驗和評價需要的僅僅是一個參照期望來評價結果的“計分卡”。
（3）在創新方面的績效你們期望從一項研究努力、一項開發計劃、一項新業務或一種新產品中得到什麼？一年、兩年、三年、五年過後，實際的結果是什麼？始終有人告訴我們說，研究結果是無法預見或預測的。但是，它們是可以測量的，或者至少是可以評價的，然後就可以與研究努力開始時的期望進行對比。對開發計劃、新業務、新產品、新市場以及任何別的創新來說也同樣是這個道理。
即使是最有能力的管理層，或許最多也只能在創新方面達到0�3的命中率，也就是每三次嘗試有一次成功。創新的結果是不確定的。但是的確有一些管理層，比如寶潔（Procter & Gamble）、3M、德國的西門子或日本的日立（Hitachi）等，始終在產品的引入和開發方面做得明顯好於其他企業。除了運氣，這其中想必還有別的原因。一個原因就是，具有較高“擊球率”�的企業注重參照期望來評價其創新績效。大多數的企業靠許諾管理創新，而有能力的創新者靠來自結果的反饋管理創新。
�batting *erage；擊球率，此處喻指創新的平均成功率。——譯者注（4）戰略與績效最後，管理層的績效可以並且也應該參照他們的經營戰略來衡量。戰略預期會發生的事件實際上發生了嗎？考慮到企業內部以及市場、經濟和社會中的實際發展，最初設定的目標是正確的目標嗎？這些目標已經實現了嗎？要依據績效評價戰略，就必須明確地定義和詳細地解釋期望，而且必須要參照期望從實際事件中整理出反饋。就像對創新一樣，即使最有能力的企業也不會在經營戰略方面有特別高的命中率——我估計不會高於0�3。但是，繼續用棒球來打比方，這些管理層至少知道他們是三振出局了，還是打出了一記安打。最重要的是，他們知道自己哪些方面做得好、哪些方面需要改進。
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第3章 管理鉅變：新的人口結構和新的人口動態（1）
管理鉅變：
新的人口結構和新的人口動態那些沒完沒了地向我們砸來的轟動事件，無論是歐佩克還是現在人們普遍預計將會發生的糧食、金屬或礦石的短缺，抑或是任何其他的眼前危機，沒有哪一件會像人口結構和人口動態方面的變化這樣重要，這樣真實。然而，幾乎沒有多少企業，更沒有多少政府意識到這些變化。最重要的變化並不是人們經常討論的發展中國家的“人*炸”，盡
