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自己的投資。他們要參與重大決策，要確保他們的企業全面而徹底地思考他們的政策、目標和戰略。他們要確保這些企業擁有第一流的管理。但是，這些企業並不是由他們來管理，而是由自主的職業經理人來管理。
但是，如果一個“集團企業”僅僅是一個企業集合，處在一個管理層的領導之下，有著很多型別非常不同的企業，但卻沒有一個統一性的核心，那麼就不能指望其會長期得到出色的成果和績效，尤其是在動盪時期。
困難是可以預見的，或遲或早而已。對企業的熟悉和理解也非常重要；要實現這種熟悉和理解，不僅要靠財務分析，而且還需要一個人的直覺。這種直覺的形成要靠他在一個相對狹窄的領域內的經驗，靠某個行業、某種科技或某個市場的定性特徵對他的長期薰陶。
然而，每一種“恰當”產品都遲早會變成“不當”產品。每一種產品都遲早會變成一種“日用品”。每一種產品都會變老並最終被淘汰。沒有哪一種產品能在三四十年後仍是一種“恰當的”產品。很顯然，IBM就處在其產品正漸漸變成“不當”產品的關頭。甚至連美國電話公司（American Telephone pany）也正處在這樣的時刻，儘管其一直精明地管理著自身的壟斷地位。因此，一家企業必須多樣化。
因此，一個關鍵性的戰略決定就是何時以及怎樣多樣化。當一種產品或產品線還是恰當產品的時候，過早多樣化的決定可能會危及一家企業的領導地位。但是，太遲了又會危及企業的生存。
給管理者的計分卡
目前，在管理研討會和管理期刊上，“管理審計”飽受企業的支持者、批評者以及管制機構的爭論。支持者通常贊成調查基本的管理層素質：管理層的道德和誠實、創造力、“社會價值觀”、同情心等。“胡說八道，”反對者們反駁說：“唯一能算數的就是績效，而績效要靠盈虧數字來衡量。”
坦白地說，雙方都是錯誤的。我們的確需要評價管理層。甚至很有可能的是，要不了多久，董事會將承擔評價公開持股企業的管理層的法定義務。但同樣正確的是，只有績效能夠評價。“管理審計”的支持者們所談論的那些東西，比如誠實或創造力，最好留給小說家們。
然而，“盈虧數字”也不是一個衡量管理績效的合適標準。盈虧數字衡量的是經營績效而不是管理績效。一家企業在今天的績效，在很大程度上是因為以前的管理層在過去那些年裡的績效。
第2章 面向明天的管理（14）
當然，今天的高階管理者絕不僅僅是過去的消極保管員。他們可以修正從過去繼承來的決策。事實上，在發現這些過去的決策走入歧途時（就像對未來有影響的決策可能出錯一樣）拋棄它們，這是高階管理者最重要也最艱難的任務之一。但是，今天的高階管理者還負有創造企業未來的職責，而且從他們的努力到結果的轉化時間正在變得越來越長，在有些領域裡甚至達到10年以上。
因此，管理層的績效在很大程度上意味著盡職盡責地使今天的企業為明天做好準備。這也正是企業需要測量——或者至少是評價——管理績效的最主要原因，尤其是在動盪時期。
一家企業的未來主要是由四個領域內的當前管理績效塑造成的——在其中的每一個領域裡，管理層的績效平均水平都能得到體現。在每一個領域裡，管理層都能在知道記錄之後大大地改善他們的績效。
（1）在劃撥資本方面的績效幾乎每一家企業都有精心制定的資本劃撥程式。在那些部門經理幾乎擁有完全自主權的企業裡，最高管理層仍舊把甚至相對很小的資本投資的最終決策權握在手中。大多數的管理層都在資本劃撥決策上花了大量的時間，但卻沒有多少管理層非常重視資本投資被批准之後發生了什麼。在很多企業裡甚至就根本沒有辦法知道。當然，如果一家投資數百萬美元的新工廠落後於進度，或者建設成本大大地超出了最初的預算，那麼人人都會知道。但是一旦工廠已經投產，就很少有人再比較工廠的績效與當初的投資期望。那些較小的投資儘管在總數上同樣重要，但決策一經做出，就很少再有人去管它們了。
然而，在檢驗管理層的能力和績效的各種方法中，沒有幾種方法比檢驗管理層在資本劃撥及其實際結果方面的績效更有效。通用汽車公司在50年前就已經認識到了這一點；其用於監控管理層的資本投資決策績效的系統在1927年被首次公開。
我們需要首先參照投資決策做出時的預期回報來測量投
