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管理增長。要做到這一點，企業需要增長戰略。
在20世紀五六十年代，人們普遍認為一切都必須增長而且增長沒有限度。在20世紀70年代，人們開始普遍相信增長已經永遠地結束了。這兩種想法都是錯誤的。
沒有什麼能永遠增長，更不用說呈指數增長了。然而自18世紀初期以來，每隔大約50年，世界經濟中的發達國家就要經歷一個“投機興起的10年”——在這10年中，增長就是一切，一切都被認為應該永遠不斷地增長。第一個這樣的10年大約是在18世紀初，當時有南海泡沫事件（South Sea Bubble）和約翰·勞（John Law）的路易斯安那（Louisiana）計劃。第二個這樣的10年是在18世紀的七八十年代。接下來的兩個“投機興起的10年”，分別出現在19世紀的30年代和70年代。至少是在歐洲，1910年前後的投機熱潮因第一次世界大戰而終止了；而在美國，這股熱潮一直持續到了1929年。再接下來，我們就經歷了20世紀六七十年代的投機熱潮。
這些“投機熱潮”中的每一次都造成了嚴重的後遺症——在這期間，人人都相信增長已經永遠地終止了。增長從未終止，我們也沒有理由認為增長現在已經終止了。
但是在每個這樣的時期，增長都會轉向新的經營領域。因此，對一家企業來說變得非常重要的就是，要弄清楚適合於自身特定優點的增長領域在哪裡，要把資源從已經不能再產生成果的領域轉移到那些能夠發現新機會的領域。
在每一個這樣的時期，廢棄的過程都會加速。在動盪時期，有條理地拋棄過去，系統地把資源集中，這兩點都是任何增長戰略的最基本要求。
在每一個這樣的時期，對於企業和公共服務機構來說都同樣重要的是，要確定自身必須實現多大的增長，才可以保證不被排擠到市場的邊緣。因為如果市場增長了，組織也必須隨著增長——變得邊緣化就意味著被淘汰。
克萊斯勒的政策為“不該做什麼”提供了一個很好的例證。大約是在20世紀60年代，克萊斯勒汽車公司實際上就決定不再增長。它們沒有足夠的內部資源來支援增長；因此，假如要保持增長，它們就需要與別的企業合併——多半是與一家歐洲的企業合併。克萊斯勒沒有這樣做；相反，它們決定繼續“保守”，變成業內的“一個因素”而不是“一個領導者”。事實證明這是一個災難性的錯誤。汽車市場迅速增長，而到了1975年，克萊斯勒已經被排擠到了市場的邊緣。它們連生存都成了問題，儘管政府給予了大量的幫助。在20世紀60年代，大眾汽車（Volkswagen）在財務、產品、工程和市場營銷等各個方面都比克萊斯勒差一大截。但是大眾做出了隨市場增長的決策。它們提出了“增長市場都在哪裡？”的問題，並集中力量去奪取其中的四個增長市場：歐洲大陸、巴西、墨西哥和美國。在這些地區，大眾汽車努力地爭取領導地位。而一心想變成一個世界性的平庸之輩的克萊斯勒，最終只是在變得邊緣化方面取得了“成功”。
第2章 面向明天的管理（4）
每當經濟下滑時，一個邊緣化的組織總是會下滑得格外厲害，而每當經濟回升時，邊緣化的組織又總是回升得格外緩慢。每經歷一輪商業週期，邊緣化的組織都會變得更虛弱。而且，一旦企業已經變得邊緣化了，要想逆轉這種下滑的趨勢就變得極其困難；事實上，那幾乎是不可能的。
在這種情況下，術語“邊緣化”就是行業結構的問題。對旅館行業來說，它的含義截然不同於化工行業。行業結構也會改變。30年前，在一個主要的全國性市場上做電器行業內的老二，這還是完全可以接受的。當時，作為各自市場中的第二大電器製造商，美國的西屋電氣和德國通用電氣（AEG）都有著非常不錯的立足之地。而如今，一家企業必須要成為全球市場上的少數領導者之一。在電器行業的高階管理者當中，或許只有英國的阿諾德·溫斯托克爵士明白這個道理。在20世紀六七十年代，透過兼併很多衰弱的邊緣企業，並無情地拋棄其無法在其中達到領導地位的所有領域，溫斯托克讓英國通用電氣公司得到了發展和壯大，使它變成了一家有生存能力的企業。就在他開始實施這一系列舉措之時，很多在當時比他們要強大得多的企業（比如美國的西屋電氣），都開始隨波逐流並隨後變得越來越缺乏盈利能力和競爭力。
因此，最低限度的增長可能是生存所必需的。只要市場在增長或者行業結構在改變，企業的增長就必
