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努力時，就要放棄一項不太有前途或不太有成果的原有努力。這對職員工作尤其重要，無論是在人力資源、市場營銷或研發領域，還是在任何其他的職員領域。管理者總是應該問問該領域內的專家：“為了從事這項新的活動，你打算放棄什麼？”通常，除非有一項不太有成果的原有活動或努力正在被放棄，否則管理層就不應該批准一項新的活動或努力。就職員努力的情況而言，只有集中的努力才會產生成果。企業負擔控制的原則同樣也適用於新產品、產品線的增加以及額外的分銷渠道等。
第2章 面向明天的管理（2）
拋棄昨天
在多年的相對平靜和可預測狀態之後，無論是企業還是公共服務機構，每一個組織都很可能被昨天的承諾所拖累。這些承諾包括：不再有貢獻的產品或服務；當初看起來非常誘人但5年後的今天仍舊僅僅是有希望的收購或創業；沒能轉化為成果的創意；隨著社會或經濟的改變而喪失需求的產品或服務；因達到既定目標而變得過時的產品或服務。一艘在海上航行了很長一段時間的輪船，需要清除附著在船底的藤壺，否則這些貝殼動物的拖累就會影響船的速度和靈活性。一家在平靜的商海中航行了很長一段時間的企業，同樣也需要清除只耗資源不出成果的、已經變成了“昨天”的產品、服務和創業。
任何一家企業在任何時期都需要這樣一種有計劃的放棄策略，尤其是在動盪時期。每一種產品、每一項服務（對外的和對內的）、每一個流程、每一項活動，都需要每隔幾年就接受這樣一個問題的考驗：“就目前我們瞭解的情況而言，假如我們沒有身在其中，我們還會進去嗎？”如果答案是否定的，那麼你不應該說：“讓我們再研究研究。”你應該說：“我們怎樣才能擺脫，或者至少我們怎樣才能停止投入更多的資源？”
提出這些問題並根據答案採取行動的時機，不應該是組織陷入困境的時候，而應該是組織成功之時。因為在那時，組織最有可能把自己的資源分配給過去，分配給曾經產生了成果的東西，分配給曾經提出了挑戰的目標，分配給曾經無法滿足的需求。
在這種時候，拋棄昨天對非營利的公共服務機構來說尤其重要。在很多情況下，正是組織的成功使它們的計劃、活動和服務變得過時了，沒有成果了。但是在公共服務機構裡，即使要放棄失敗的、沒有成果的計劃也是非常困難的。對其中的大多陣列織來說，要接受“成功總是意味著要拋棄已經實現的目標”這一事實，幾乎是不可能的。公共服務機構不是“要求導向”的，而是“需求導向”的。根據定義，他們更關心的是“善舉”以及“對社會”或“對道德”的貢獻，而不是收益或成果。社會工作者總是會認為，他們幫助一個家庭擺脫社會救濟的努力的失敗，恰恰證明了他們需要投入更多的努力和資金。他們無法接受他們持續了半個世紀的失敗，竟然意味著他們最好結束如此英勇的屢敗屢戰。校長們也無法接受他們早已實現了讓所有的孩子來上學的古老目標，現在他們最好問問怎樣才能讓時間更短的學校教育更有成果，而不是繼續徒勞無益地為更多的學生爭取更長的就學時間。醫院也“無法接受”其改善分娩的努力已經如此成功，以至於“產房”已不再屬於為病人設立的醫院，而是屬於可以享用醫院服務的“汽車旅館”。
總的來說，沒有幾家公共服務機構試圖徹底地考慮改變了的經營環境。大多數的機構都認為，它們所要做的一切就是更努力地工作和更多地籌集資金。
正是因為公共服務機構的成果是不容易衡量的，所以就更需要有條理的拋棄。這些組織需要系統地從昨天的努力中收回各種資源，包括資金，但最重要的是人力。無論如何，公共服務機構的管理者至少應該隨時問問自己，他們應該怎樣改變方法以完成組織最初就打算做到的。書包 網 。 想看書來
第2章 面向明天的管理（3）
但是在企業裡，也有太多的高階管理者把他們的產品、服務和活動看成是“善舉”，是“道德義務”或者仁慈的上帝創造出來的某種東西，而不是短暫的、只要能產生成果並讓顧客滿意就無可非議的人類活動。樂於拋棄昨天的企業實在是太少了，而這樣一來，為明天準備好了充足資源的企業也就少之又少。在動盪時期，一家企業必須既要能夠經受住突如其來的猛烈打擊，又要能夠充分利用突然出現的大好機會。就這兩方面而言，把資源向成果集中以及拋棄消耗資源但卻沒有成果的過去，這兩點都是最基本的要求。
管理增長
每一家企業都需要
