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於警告訊號，對待它，要像對待一個60歲、第一次得“輕微”心臟病的老人一樣予以高度重視。60年前，即美國經濟危機期間，西爾斯公司認為汽車保險已經不是一種金融產品，而是汽車的“配件”，因此銷售汽車保險符合該公司的使命，即成為美國家庭的採購員和為他們提供各種各樣的資訊。所有人都認為西爾斯瘋了。但是，汽車保險幾乎立即成為該公司最賺錢的業務。20年後，即20世紀50年代，西爾斯認為鑽石戒指已經從奢侈品變為生活必需品，併成為世界上最大的和可能最賺錢的鑽石零售商。1981年，西爾斯認為投資產品已經成為美國家庭的消費品，這在邏輯上是行得通的。它收購了添惠公司（Dean Witter），並將後者的辦事處搬到西爾斯的商店裡。這一舉措完全就是災難。美國大眾顯然認為他們的金融需要不是“消費品”。在西爾斯最終選擇放棄和決定在自己的商店外單獨經營添惠公司的業務時，添惠立即開始呈現出旺盛的生命力。1992年，西爾斯將添惠出售，利潤可觀。
在仍舊保持相當大的市場領先優勢時，如果西爾斯認識到在成為美國家庭的投資產品供應商上遭受的挫折屬於經營之道的失敗，而不是孤立的事件，它就可以提前10年開始進行重組併為自己重新定位。這是因為西爾斯當時本可以認識到，透過在添惠公司上遭受的挫折，人們開始對有關市場同質性的全部概念產生了懷疑，而這個概念恰恰是西爾斯和其他大型零售商多年以來制定策略的基礎。當時，西爾斯的幾個競爭對手包括彭尼公司（J�C�Penney）——卻立即認識到這個問題。
過去，我們一直在尋找揮舞著魔術棒的、醫治病入膏肓的組織的魔術師。然而，制定、堅持和重建經營之道不需要成吉思汗或達·芬奇坐在辦公室裡。我們需要的不是天才，而是艱苦卓絕的工作。需要的不是聰明，而是盡職盡責。這就是CEO們需要做的工作。
實際上，成功改變自己的經營之道的CEO還不在少數。將默克公司（Merck）轉變為世界上最成功的製藥企業的CEO就從根本上改變了公司的經營之道，該公司一開始完全專注於研究和開發擁有專利權、利潤高和突破性的藥品，後來該公司收購了一家銷售普藥和非處方藥的大型批發商。他是在默克公司表面上做得非常好的時候採取這項措施的，沒有遇到“危機”。同樣，幾年後，世界上最知名的消費電子硬體的製造企業索尼（Sony）公司的新任CEO改變了公司的經營之道。他收購了好萊塢的一家電影製作公司，透過這次收購，公司的重心從尋找配套軟體的硬體製造企業轉變為促使市場產生硬體需求的軟體生產企業。
但是，這些顯而易見的魔術師只佔少數，我們看到有許許多多同樣能幹的CEO在舉步維艱的組織中工作。我們無法依靠這些魔術師讓過時的經營之道煥發活力，同樣我們也無法依靠他們醫治其他型別的嚴重疾病。當別人與這些人期盼的魔術師交談時，他們強烈地否認他們依靠的是超凡魅力、先見之明或神靈保佑。他們首先需要診斷和分析問題。他們認為，要實現目標和快速發展，他們需要認真地重新思考經營之道。他們不否認出人意料的失敗是下屬無能造成的或屬於意外，但把失敗看做“系統性失敗”的一個徵兆。他們不會因出人意料的成功而沾沾自喜，相反，他們認為成功是對他們認同的假設的挑戰。
他們認為過時的經營之道是一種引發退化的疾病，實際上也是一種致命的疾病。他們知道和接受外科醫生的、經過時間檢驗的原則，它也是歷史最悠久的、有關有效決策的原則，即拖延是治療不好引發退化的疾病的。我們需要果斷採取措施。
（1994年）
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應對不確定性的計劃（1）
應對不確定性的計劃在經濟、社會和政治等領域中，不確定性的力量十分巨大，在它的影響下，大多數公司仍舊將它們的預測和計劃建立在機率的基礎上，結果不是徒勞無益，就是欲速則不達。
佩羅（Perot）現象等獨一無二的事件不存在機率。然而，管理者必須決定是否用現在擁有的時間和金錢等資源來換取未來。更糟糕的是，他們必須決定是否不投入資源，即放棄未來。這種承諾的範圍在穩步擴大：涉及戰略與技術、市場營銷、製造、員工發展，涉及新建工廠需要多少時間才能投入生產或營業網點需要多少年才能收回投資。每一個這樣的承諾都是以關於未來的假設為基礎的。要兌現承諾，傳統的計劃方式會問：“什麼是最有可能發生的？”應對不
