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於奔命。它就會把最好的資源浪費在它不應該做或應該不再做的事情上。因此，在市場、技術和核心能力發生變化時，它就會缺乏抓住機會所需的資源，特別是人才。換句話說，它就無法針對經營之道跟不上時代的發展時出現的機會提出建設性的應對措施。
第二個預防性措施是研究企業外部的情況，特別是研究“非客戶”（即不購買企業產品的人）。幾年以前，走動式管理（walk�around）大行其道。這是非常重要的。同時，儘可能多地瞭解自己的客戶也是非常重要的，而資訊科技在這方面的發展是最快的。但是，我們很少能在自己的組織中或在自己的客戶中首先察覺到根本性的變革。它們幾乎總是在我們的非客戶中首先出現。非客戶始終比客戶多。今天的零售業巨頭沃爾瑪（Wal�Mart）在美國消費品市場中的佔有率為14％。這意味著非客戶佔86％。
經營之道（7）
事實上，美國的百貨公司是最能說明非客戶的重要性的最新例子。大約20年前，處於發展巔峰的百貨公司在美國非食品類零售市場的佔有率為30％。他們不斷分析、研究和調查他們的客戶。但是，他們絲毫沒有注意到在該市場佔70％、不是他們的客戶的人群。他們覺得他們沒有理由關注這些人群。他們的經營之道認為大多數擁有到百貨公司購物的經濟實力的人會到百貨公司購物的。50年前，這個假設符合現實。但是，當嬰兒潮一代的人成年時，這個假設不再有效。在嬰兒潮一代的人中，受過良好教育的雙職工家庭中的婦女是最主要的購買人群，對於這些人來說，決定去哪裡購物的不是金錢。時間是主要因素，而且這一代的婦女沒有時間到百貨公司購物。由於百貨公司只考慮他們自己的客戶，因此一直到幾年前，他們都沒有認識到這種變化。在那時，百貨公司的業務已經到了山窮水盡的地步。要把這些人吸引回來已經太遲了。百貨公司好不容易才認識到，雖然以客戶為導向是至關重要的，但是還不夠。組織也必須以市場為導向。
要提前發現問題，管理者必須注意警告訊號。當組織實現最初制定的目標時，經營之道總是會跟不上時代的發展。那麼，實現自己的目標就不是慶祝的理由，而是重新思考的理由。到20世紀50年代中期，AT&T完成了讓美國的每一個家庭和企業都擁有電話的使命。於是，一些管理者說他們應該重新評估企業的經營之道，例如，可以將目標已經實現的本地業務從成長型業務和將來的業務中分離出來，他們要先從長途電話業務開刀，並面向全球拓展電信業務。他們的意見得不到重視，幾年以後，AT&T開始垂死掙扎，多虧反壟斷法救了他們，而反壟斷法透過法令所做的恰恰是AT&T的管理層拒絕主動做的事情。
快速發展是組織的經營之道出現危機的另一個可靠徵兆。對於任何在相當短的時間內規模翻一番或兩番的組織來說，它的經營之道必定跟不上它的發展。甚至矽谷的人也認識到，一旦一家公司發展到人們需要佩戴名牌的地步，啤酒狂歡節就不再足以滿足人們的交流需要。但是，這種發展對更深層次的假設、政策和習慣提出了挑戰。組織如不能重新考慮有關環境、使命和核心能力的問題，繼續保持健康的狀態是不可能的，更不用說發展了。
透過另外兩個顯而易見的訊號，我們能發現組織的經營之道不再有效。一個是自己或競爭對手出人意料地取得成功。另一個是自己或競爭對手遭遇始料不及的失敗。
在底特律的三大汽車製造企業在日本汽車面前潰不成軍的同時，克萊斯勒（Chrysler）卻出人意料地取得成功。其傳統的乘用車的市場份額丟失得比通用汽車和福特的快。但是，吉普車和小型客貨車的銷量卻大幅攀升，而它們的發展純屬意外。在那時，通用汽車穩坐美國輕型卡車市場的頭把交椅，在產品的設計和質量上是毋庸置疑的，但是它從未注意過它在輕型卡車方面的生產能力。畢竟，在傳統的統計方法中，人們始終把小型客貨車和輕型卡車歸入商用車一類，而不是乘用車，即使現在，大多數人在購買時都認為它們不屬於乘用車。然而，如果通用汽車注意到克萊斯勒這個實力比較弱的競爭對手的成功，它就會更早地認識到它關於市場和核心能力的假設不再行之有效了。從一開始，小型客貨車和輕型卡車就不屬於工薪階層市場，很少受轉手價格的影響。在輕型卡車領域，通用汽車15年前大力推行的管理方式就是我們今天所謂的精益製造概念，這似乎自相矛盾。
經營之道（8）
始料不及的失敗與出人意料的成功一樣都屬
