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買像內衣、罩衫和長筒襪這樣質優價廉和時尚的商品的新型顧客，而馬莎百貨正是在這類產品上打響了第一炮。隨後，馬莎百貨開始有系統地發展全新的和從未聽說過的核心能力。在那個時代之前，商家的核心能力是採購到質優價低的商品的能力。馬莎百貨認為了解客戶的不是製造企業，而是商家。因此，設計和開發產品、尋找符合要求的設計、規格和成本的生產企業生產商品的不應是製造企業，而是商家。在發展了5~8年後，這種關於商家的新定義才被傳統的供應商所接受，而後者此前一直認為他們是“製造企業”，而非“承包商”。
2）所有三個方面的假設必須相互保持一致。這可能是通用汽車在長期佔據主導地位的過程中體現出來的最大優勢。它關於市場和關於最佳製造方法的假設配合得天衣無縫。20世紀20年代中期，通用汽車決定，它還需要新的和前所未聞的核心能力：透過財務手段控制製造流程以及資本分配的理論。因此，通用汽車發明了現代成本會計法和第一套合理的資本分配流程。
3）必須讓整個組織的所有人都知道和了解經營之道。在組織發展的初期，這是非常容易做到的。但是，隨著組織的成功，組織往往越來越想當然地認為他們的經營之道是正確無誤的，因此越來越忽視它的存在。於是，組織變得草率從事。它開始投機取巧。它開始追求權宜之計，而放棄正確的東西。它停止思考，停止提出疑問。它記住答案，卻忘記了問題。經營之道成為“文化”，被束之高閣。但是，文化不能代替紀律，而經營之道就是紀律。
4）經營之道必須經常接受檢驗。經營之道不是刻在石碑上的文字。它是假設。它是有關不斷變化的事物（社會、市場、客戶和技術）的假設。因此，經營之道必須包括改變自己的能力。
經營之道（6）
有些經營之道的作用是非常強大的，因此可以長盛不衰。但是，作為人類的產物，它們不會永遠有效，而且實際上，它們現在很少能持續很長時間。最後，每一套經營之道都會跟不上時代的發展，因而失去任何作用。指引20世紀20年代在美國叱吒風雲的企業成長的經營之道恰恰是這樣的。通用汽車和AT&T的經營之道也是這樣的。IBM同樣不能逃脫這個規律。今天的德意志銀行及其關於綜合性銀行的理論明視訊記憶體在同樣的經歷。正在迅速解體的日式企業聯盟（keiretsu）明顯也有同樣的遭遇。
若組織的經營之道跟不上時代的發展，組織的第一反應幾乎總是選擇保護自己。它們往往選擇逃避，假裝什麼也沒有發生過。下一個反應是試圖靠臨時性的補救措施對付過去，20世紀80年代初的通用汽車或今天的德意志銀行就是這樣做的。實際上，德國的許多大公司前赴後繼地遭遇到的危機都是突然發生的，而且是完全意想不到的，而德意志銀行恰恰是這些公司的“自家銀行”，這種情況說明德意志銀行的經營之道不再有效。換句話說，德意志銀行不再做它的設計者打算要做的事：有效地管理現代企業。
但是，臨時性的補救措施根本就沒有用。相反，當經營之道首次顯現出跟不上時代發展的跡象時，我們就應該開始重新思考、重新提出哪些有關環境、使命和核心能力的假設能夠最準確地反映現實，但我們需要以一個顯而易見的事實為前提，即我們的前輩傳播給我們的、伴隨我們成長的假設不再滿足我們的需要。
然後，需要做什麼呢？我們需要採取預防性措施，即在組織內部建立系統化監控和檢驗經營之道的制度。我們需要提前發現問題。最後，我們需要重新思考跟不上時代發展的經營之道和採取有效的措施改變政策和做法，從而使組織的行為能夠符合生存環境的新現實、與有關組織的使命的新定義保持一致，並與要發展出和獲得的新的核心能力相稱。
我們只能採取兩種預防性措施。但是，如果在使用上能做到始終一致，它們應該能夠讓組織保持清醒狀態，並能夠迅速改變自己和自己的經營之道。我稱第一個措施為“放棄”。每隔3年，組織都應該針對每一個產品、服務、政策和銷售渠道提出以下疑問：如果我們還沒有進入這個行業，我們現在還會進入這個行業嗎？透過質疑公認的政策和程式，組織迫使自己思考自己的經營之道。它迫使自己檢驗假設。它迫使自己問：為什麼這個不管用，即使在我們5年前進入這個行業時它看上去那麼前途無量？難道是因為我們錯了嗎？難道是因為我們做錯事情了嗎？或者，難道是因為正確的反而不管用嗎？
沒有系統化和有目的地放棄，組織就會疲
