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美國人的天氣預報的準確度大約比歐洲人高出3倍。在管理任何專家組時，廣泛接觸的概念是非常有用的。
問：在一些團隊中，既可以廣泛接觸到各種各樣的學科和專家，又有人負責解釋說明，這一事實是團隊成為熱門話題的原因嗎？
答：在有關團隊的議論中，許多說法都很荒謬，好像團隊是新生事物似的。我們始終都以團隊的形式工作著，雖然體育運動讓我們看到許多種團隊，但是可供選擇的基本模式是屈指可數的。關鍵是根據工作選擇恰當的型別。你不能把足球隊與網球雙打混為一談。我預言，不出幾年，最傳統的團隊形式將重新流行起來，在這種團隊中，調查研究是第一位的，然後將創意提供給工程設計部門進行開發，最後由製造部門負責生產製作。這就像棒球隊，你可能知道我曾經在棒球隊的管理上做過一點工作。
棒球隊的主要優勢體現在你可以專心致志。假設你是喬，是個擊球手，你的職責是擊球。在擊球過程中幾乎不需要交流，這與足球隊或小型爵士樂隊存在天壤之別，而後兩者是今天的許多團隊採取的預設模式。足球隊隊員在移動時步調一致，但每個人都保持相對的固定位置。在小型爵士樂隊中，由於每個人都相互瞭解，以至於他們都能感覺到什麼時候小號要變為獨奏，因此這種團隊的靈活性是不可思議的。小型爵士樂隊的模式需要較強的紀律性，並可能最終成為不受歡迎的模式，特別是在日本的汽車製造業中，這是因為我們不需要像以往那樣快地推出新車型。
專訪後資本主義社會的執行者（8）
我知道幾家德國公司採用的就是棒球隊模式，無論他們知道不知道。他們的優勢很明顯：他們善於利用和開發舊知識，而中等規模的德國公司做得比德國的大公司更好，只是因為他們更專注。另一方面，在新知識方面，如電子和生物技術，德國的科學家可能幹得非常出色，但是德國著名的學徒培育制度成了創新的絆腳石。
問：因此，除了所有誇大其詞外，團隊可以幫助管理者在後資本主義社會乘風破浪嗎？
答：對團隊的思考有助於我們突出如何管理知識這個更普通的問題的重要性。在創造基礎性的新知識方面，我遇到的英國公司走在了其他人的前面。但是，許多英國公司對技術人員沒有予以足夠的重視，同時這也是他們沒有好好利用其技術優勢的部分原因。據我所知，在他們的最高管理層中沒有一個工程師。我的日本朋友恰好與之形成鮮明對照。雖然他們也不專門從事科技進步工作，但是他們吸收知識和將知識轉化為生產率的速度非常快。另一方面，在我們的國家中，我們的現有行業還沒有發生像日本那樣的改進。汽車行業不再滿足於1939年所取得的成就還只是最近的事情。但是，在創新性技術（如計算機和生物技術）方面，我們可能做得盡善盡美。
問：在這方面，管理者需要吸取什麼樣的教訓？
答：我們需要從定性和定量兩個方面考察知識的生產率，這就是教訓。雖然我們對知識的生產率知之甚少，但是我們確實認識到管理者必須管理好專家和善於綜合不同領域的知識——實際上是不同領域的、各種各樣的知識。這種情況對傳統的管理者和知識分子都是威脅，令前者憂心忡忡的是目空一切和自命不凡的知識分子，而令後者悶悶不樂的是，他們要麼在自己研究的學科內贏得尊重，要麼披上濃重的商業化色彩。但是，在後資本主義世界，自命不凡的知識分子與庸俗之輩不得不在一個團隊中和諧共處。
問：這聽起來相當*。後資本主義社會更多的是以知識為基礎，而不是以資本為基礎，這樣的社會會不會成為平等主義的社會？
答：不會。這兩個詞都不準確。“*”指狹義上的政治和法律組織。我也沒有用“參與”這個專門術語。然而更糟糕的是“授權”概念。將高層掌握的權力下放給基層不是向前邁進了一大步。權力仍舊是權力。要使組織有所作為，你必須用責任取代權力。
在我們討論措辭的時候，我不再喜歡用“管理者”（manager）這個詞，因為它意味著“服從”。我發現自己更喜歡用“執行者”（executive）這個詞，因為它意味著在某個領域承擔責任，不一定是指對人發號施令。“老闆”這個詞是在第二次世界大戰期間出現的，由於它間接地表明老闆應負起指導者的責任，即在決策時支援你的人，因此它是有幫助的。新型組織需要超越上下級的對立關係，需要加入負責人與指導者的關係。在傳統的組織（即過去100年中所經歷的組織）中，組織的骨幹或內部結
