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，對有價值的外部資源和客戶卻不甚重視。在今天的組織中，由於資訊是你的主要工具，因此你必須在資訊上承擔起責任。但是大多數人不知道如何利用資訊。在資訊的運用上做到融會貫通的人就更少了。他們可以彈唱《瑪麗有隻小羊羔》，卻不會演奏貝多芬的樂曲。
我今天聽說一家非處方藥製藥公司的品牌管理者想方設法獲得有關他推銷的產品的科學論文。但是，公司的圖書管理員卻向品牌管理者的上級訴苦。根據圖書管理員制定的規定，她只向公司的科學家和律師提供自然科學資料。品牌管理者不得不讓顧問到公司外面，利用計算機資料庫檢索到大約20篇刊登在專業性雜誌上的、有關他的產品的文章，因此他知道如何真實地宣傳他推銷的產品。這個故事的意義在於這位品牌管理者具有常人所不具有的超前思維：100個品牌管理者中，有99個都不知道他們需要向今天的消費者提供上述資訊，他們也不知道如何獲得這些資訊。第一步是說：“我需要這些資訊。”
許多人都沒有認識到這一步的重要性。一個在資訊上已經投入15億美元的大型金融機構的資訊管理者與我有工作上的交流，而且我與他部門的8名女員工和10名男員工交談過一整個上午。他們都非常聰明，但沒有一個人認真地思考過在向客戶提供服務的過程中他們需要什麼樣的資訊。當我指出這個問題時，他們說：“難道老闆不準備告訴我們嗎？”我們最後同意一個月以後再開一次會，這樣他們可以透過冥思苦想發現他們需要和不需要的資訊，而後者更為重要。
問：因此，管理者要開始承擔起資訊責任，他首先要發現認識上的差距。
答：的確如此。要在資訊的運用上做到融會貫通，你首先要了解什麼是你需要知道的。人們談論的話題過多地集中在技術上；也過多地集中在裝置的速度上，總是要求速度更快，這是更糟糕的。在今天的組織中，這種對技術的過分關注使得我們無法把握資訊的基本特性。要理順工作的方式，你必須先考慮具體的工作，然後考慮提供資訊，最後考慮完成工作所需的人際關係。
目前，企業流程再造（reengineering）的重點本質上指將組織的物流改為資訊流。計算機只是生產過程中使用的工具。如果你去五金店買錘子，你不會問你是應該用錘子裝飾房屋，還是應該用錘子修理門窗。用編輯的話說，知道打字機如何工作不等於你就能成為作家。由於知識正在取代資本成為全世界的組織的推動力量，因此人們很容易混淆資料與知識、資訊科技與資訊。書 包 網 txt小說上傳分享
專訪後資本主義社會的執行者（7）
問：在管理掌握知識的專家的過程中，最糟糕的問題是什麼？
答：在過去的40年裡，退步最大的傾向之一是，人們認為，如果別人瞭解你，你就很俗。在我年輕時，經濟學家、物理學家和心理學家等各學科的帶頭人都願意讓別人瞭解他們。愛因斯坦與三位不同的合作者花了數年的時間幫助外行了解他的相對論理論。甚至約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）也努力讓大眾普遍接受他的經濟學理論。但是，就在幾天前，我聽說一位資深學者鄭重其事地否認一位年輕同事的工作成果，原因只是瞭解後者的工作的人多於5個人。
我們無法容忍這種傲慢態度。知識就是力量，而這也是過去掌握知識的人常常企圖給知識蒙上一層神秘面紗的原因。在後資本主義社會，力量來源於對資訊的傳播，來源於發揮出資訊的生產率，而不是來源於隱藏資訊。
這意味著你必須不能容忍在知識上體現出的傲慢態度。我指的是不能容忍。無論水平如何，有知識的人必須讓別人瞭解自己，而且無論是什麼背景，管理者都必須渴望瞭解其他人。這可能是管理技術人員的管理者的主要工作。他不僅必須承擔起解釋的責任，而且還必須在專業化與廣泛接觸之間取得平衡。
廣泛接觸是一個重要的方法。舉一個特別的例子，在天氣預報中，氣象學家、數學家和其他專家現在需要與衛星資料方面的專家組相互配合。一方面，歐洲人的做法是試圖透過資訊管理者將這些不同的學科完全串聯在一起。另一方面，美國人在天氣預報的早期在人員的使用上採取輪換制。假設你讓一個氣象學博士領導一個課題小組，這個小組準備用3年時間研究颶風的新型數學模型。他不是數學家，但在數學家的耳濡目染下，他接觸到他們的設想、他們不予考慮的觀點和他們的侷限性。透過同時採取廣泛接觸與解釋兩種方法，別人對我說，
