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答：我認為，在棒球中，小公司就相當於棒球分會，這是一個方法。在我最能幹的朋友中，有一個人購買了所在行業內許多小公司的少數股權。當我說這麼做沒有意義時，他說：“我購買了分會的棒球隊（即美國棒球聯合總會屬下培訓球員的棒球分會）。我把我年富力強的年輕人派到這些公司中工作，這樣他們就能獨當一面。他們所做的與大公司的CEO所做的一模一樣。”
同時，你知道這些年輕的管理者在他們新的崗位上必須學習什麼嗎？我的朋友繼續說：“我們的生物學和化學博士比看門人多，而且他們必須認識到他們的客戶不是博士，幹活的人也不是博士。”換句話說，他們必須學習說話，而不是在黑板上書寫公式。他們必須學會傾聽，而與他們說話的人並不知道迴歸分析是什麼。他們基本上必須認識到尊重的意義和重要性。
問：認識到這個問題真困難，更不用說言傳身教了。
答：你必須關注人的績效。個人必須肩負起明確自己要做出什麼樣的貢獻的重任。我們必須要求人們思考今後18個月或2年中他們能為公司做出的最大貢獻是什麼，在這裡，“要求”這個詞是命令，絲毫沒有商量的餘地。然後，他們必須確定與他們共事和領導他們的人是否認可和理解他們做出的貢獻。
儘管這個問題似乎是顯而易見的和絕對必要的，但是大多數人都不會問自己這個問題。當我問他們能為組織做出哪些貢獻時，他們顯得很興奮，並且喜歡回答我的問題。隨後我接著問：“你將你能做的貢獻告訴過其他人嗎？”答案經常是“沒有，那樣會很傻，因為他們都知道。”但是，“他們”當然都不知道。在100年以前的單一經濟中，大多數人都知道其他人在做什麼。農民知道大多數農民在做什麼，工廠的工人也知道其他工廠的工人在做什麼。傭人對其他傭人的工作了如指掌，而且參與單一經濟的第四類人——手藝人也是如此。沒人需要進行解釋。但是現在，即使在同一個組織中，沒人知道其他人在做什麼。與你共事的每一個人不知道你在工作上的輕重緩急。如果你不問，也不說，你的同事和下屬就會瞎猜。
問：這種缺乏溝通的現象的後果是什麼？
答：如果你不與別人溝通，你就不會做你擅長的事情。舉例來說，我班上的工程師無一例外地說他們半數以上的時間都用在報告的編輯和潤色上，而這也是最不適合他們做的事情。別人甚至不知道他們不得不撰寫和反覆修改這些報告。但是，他們的周圍有許多主修語言的人適合做這項工作。人們很少注意到自己的優勢。例如，在思考很長一段時間後，一位工程師告訴我，他實際上擅長的是最初的設計，提供基本的想法，而不是填入最終產品的詳細資訊。在那之前，他從沒有告訴過任何人，甚至他自己。
問：你不提倡孤立的自我分析，是嗎？
答：是的，我不提倡。你不僅必須瞭解你自己的能力，而且你還必須看到你的下屬、你的同事和老闆的優點。仍舊以平均標準評價人的管理者太多了。他們掛在嘴邊的仍舊是“我們的工程師”。然後，我說：“兄弟，你沒有‘工程師’。你有喬、瑪麗、吉姆和鮑勃，每個人都是不同的。”你管理的不再是勞動力。你管理的是獨立的人。你只有對他們瞭解得一清二楚，你才能走過去說：“瑪麗，你認為你應該升職，擔任這個職位。好的，那麼你必須學會放棄那種習慣性的敵對態度。忘掉你是女性；你是工程師。同時，你必須考慮周到一點。不要在星期五下午5點差10分時才讓你的下屬知道要加班，而你是在上午9點時就知道要加班了。”書 包 網 txt小說上傳分享
專訪後資本主義社會的執行者（6）
提高知識工作者的生產率的關鍵是讓他們將精力集中在真正的任務上。你知道為什麼大多數得到提拔的人都以失敗告終嗎？根據我的經驗，1/3簡直就是災難，而另外1/3屬痼疾。在3個人中，成功的不到1個。簡直就是不合適。當然，典型的例子是被提拔為銷售管理者的明星推銷員。這個職位可能是以下之一：推銷員的管理者、市場管理者、品牌管理者和開啟全新領域的超級推銷員。但是，沒有人知道是什麼任務，因此得到提拔的人只是更努力地按照被提拔前的工作方式工作。這當然是大錯特錯了。
問：請詳細地說說您對資訊責任和資訊責任如何融入後資本主義社會的看法。
答：許多管理者都認為計算機專家知道這些管理者在工作當中需要什麼樣的資訊和需要向誰提供什麼樣的資訊。計算機資訊往往更多地關注內部資訊
